以下是对原文的改写，以更符合读者的阅读习惯： 自从迈克尔·戴尔归来后，戴尔模式的变革悄然展开。对于其一手打造的直接模式，他正在以行动重新诠释其内涵。 2007年11月30日，戴尔经历了尴尬的一天。股价大幅下跌，尽管其第三季度财报显示收入同比增长9%，但纳斯达克却无情地给戴尔泼了一盆冷水，戴尔股价大幅下跌近13%，为7年来最大单日跌幅。 面对记者专访时，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达始终保持微笑。他表示，投资人有自己的想法，而公司作为股东代表，正在做正确的事情，以维护股东的长远利益。 中国地区作为戴尔全球增长最快的区域之一，正在实现着亮眼的业绩增长。尽管与印度和巴西相比还有差距，但考虑到中国区的业务总量是印度的5倍，这一成绩仍然值得骄傲。 自1998年将直销模式引入中国以来，短短十年间，戴尔在中国的发展速度超过了全球任何市场。目前，戴尔在中国市场的占有率为8.4%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外PC厂商。 然而，戴尔模式正面临着越来越多的挑战。消费变革和戴尔自身的局限使得这一曾经创造辉煌的模式需要不断创新。 多年来，戴尔模式的研究者们对供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。但如今，执行力在戴尔模式中的分量越来越重，而人自然是执行力的关键。尽管戴尔内部有一套完善的人才机制，但这一核心要素正在面临挑战。 戴尔中国的人事变动频繁，自进入中国市场以来，已经先后有5位总裁离开。尽管如此，戴尔并没有乱方寸，继续坚持其“双重管理”的组织架构。 戴尔的高管离职率并没有影响公司的增长步伐，这得益于机制的保障和人才选拔制度。戴尔的创始人迈克尔·戴尔定下的规矩是所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这一制度不仅有助于保持员工归属感，还为公司的长远发展提供了人才保障。 在增强员工归属感方面，戴尔迄今为止最成功的一项措施是建立起有层级性的选拔制度。这不仅可以让销售人员通过职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。 就管理层的稳定性来说，在过去的一年中，闵毅达的管理层稳定性达到了100%。他表示，除了稳定性外，本地化也是战略重点之一。戴尔中国的领导层本地化进程正在逐步推进。 即便如此，戴尔员工的安全感在逐步降低。业内普遍认为戴尔是员工流动率最高的IT公司之一。一些离职人员形容戴尔的是人事更迭频繁导致客户资源和汇报线经常变化。因为安全感缺失导致销售人员急功近利地挖掘客户资源。另外戴尔对业绩的考量过于苛刻导致销售人员压力过大。 为了应对这些挑战，戴尔正在自上而下地进行渠道变革。与国美合作进入零售渠道只是开始。戴尔宣布与国美电器结为合作伙伴通过国美的门店销售产品。这一变革旨在扩大销售渠道并满足更多消费者的需求。尽管这看起来与曾经的直销模式有所不同，但戴尔坚信这是为了更好地服务客户和适应市场变化。 除了渠道变革外，戴尔还在努力发掘新的蓝海——IT服务领域。这并非远离其核心的直接模式而是为了更好地满足客户需求并增加客户黏性。戴尔已经建立了大规模的产品维护服务体系并收购了一些IT服务公司来加强服务实力。这一新领域将为戴尔带来新的增长点并拓展其业务范围。 然而，新策略也带来了新的挑战——成本控制问题逐渐凸显出来。曾经引以为傲的成本控制正成为新的难题无论是新渠道的开拓还是新领域的进入抑或是公司内部的改组都使得成本正在迅速上升。尽管如此戴尔仍然坚信这些举措将有助于公司的长远发展并获得更多利润。 面对费用所占比例上升和毛利率下滑的问题，戴尔正在积极寻求解决方案并努力优化运营管理以提高效率和盈利能力。同时，戴尔也意识到在海外市场上的收入仍保持较快速度的递增这是一个积极的信号。 总的来说，戴尔正在经历一场自上而下的变革以适应不断变化的市场环境和客户需求。尽管面临一些挑战和困难但戴尔坚信通过不断创新和优化运营管理将能够实现更长远的发展和成功。