郭为的“IT服务中国”梦想仍在持续追寻，然而，神州数码的频繁拆分与重组却让人眼花缭乱。

神州数码再次进行了由内而外的架构大调整。

据《IT时代周刊》2009年3月30日下午的消息，神州数码（简称“神码”）在最近的2008财年会议上宣布，为了更快地向服务转型，公司对内部结构进行了新的调整。原本负责海量分销、增值分销及IT服务的三大虚拟子公司被重组为商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务和集成服务等六大战略本部。

关于此次组织架构调整的原因，神码内部人员解释，这是为了加速推进其“以客户为中心，以服务为导向”的战略。神码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，此次架构调整被视为该战略的延续。

自2000年从联想控股集团分拆出来后，神码的重组整合动作就未曾停歇。2006年，为配合公司新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立了四大虚拟子公司，各子公司开始各自的服务转型。随后，根据业务的不同，公司将业务分为三个虚拟架构：神州数码科技发展公司负责海量分销，神州数码系统科技公司负责增值分销，神州数码信息技术服务公司负责IT服务。

随着重组的推进，神码在向IT服务转型的战略中逐渐取得成绩。然而，频繁的重组与拆分也让外界对其内部组织架构的动荡和改革方向感到困惑，从而对神码的未来产生忧虑。

“稳定成熟的企业，其组织架构是不应有大的变动的，尤其是在经济环境不稳定的情况下。”这是联想集团董事局主席柳传志在分拆大联想集团时的忠告。如今九年过去，郭为或许已将这位老帅的忠告抛诸脑后。

神码的最新调整幅度确实偏大。根据本刊记者掌握的信息，原神码旗下的科技发展公司被拆分为三个新的战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。原来的网络公司并入系统科技公司，形成新的系统科技战略本部。而原IT服务（ITS）集团则被拆分为软件服务战略本部及集成服务战略本部。

这已是郭为独自领导神码以来进行的第三次大手术。

2000年，柳传志曾对刚独立出来的神码未来表示担忧，因为没有一套先进快速的企业信息管理与决策系统作支撑。到了2003年，神码第一季度亏损了1.5亿港元，全年没有给联想控股提供任何红利，这印证了柳传志的忧虑。

在2001年底，郭为明确表示神码未来的业务营收构成将有很大的改变，软件和服务将成为主要增长点。之后的几年，该公司也一直在朝着转型服务业做着不同的努力和尝试。

然而，在神码公司的整个业务中，分销业务始终占据最大比例。为了使公司顺利向IT服务转型，郭为再次进行大规模重组。2006年4月1日，他将公司原有的四大业务重组为四大虚拟子公司，全面实施子公司管理体制。这是神码独立后最大规模的重组，目的是为了更好地放权，促进各业务线的发展。

此后，神码又紧锣密鼓地实施管理层收购。股权变更理顺了与大股东的股权关系，但坊间认为，此举有助于郭为取得对神码的绝对控股权。

近几年，神码一直在高举“IT服务转型”的旗帜，但转型步伐并不大。从业绩增长上看，郭为的成绩远远落后于同门的杨元庆。

神码在2001年上市后，郭为曾判断分销业务会保持稳定增长，但2003年的巨额亏损打破了这一预测。随着各地渠道的细分和成熟，越来越多的IT企业选择直接触及细分领域，分销业务的价值不断降低。

为了淡化传统分销商的角色，神码进行了多次架构调整，试图搭建完善的IT服务生态链。然而，尽管神码的IT服务业收入有所增长，但相对比例仍然很小。

郭为承认神码传统的思维和管理模式是基于分销体系建立起来的，在追求更高的IT服务市场份额时，这将成为阻碍。神码正在努力搭建一条完善的IT服务生态链，以带动向服务业的成功转型。

曾经有分析师指出神码要想全面提高业绩必须做到三箭齐发最后汇合在IT服务的大旗下。然而神码的整合行动并非一帆风顺。尽管神码强调将分销和系统业务逐渐向IT服务转型但具体的进展程度并未明确。

在业内人士看来真正的服务转型之路并非神码所描述的那么简单。他们认为在中国考虑IT服务的企业并不多这给服务提供商增加了难度。同时与全球领先企业相比神码在某些方面还存在差距尤其是行业经验方面。

显然神州数码还需要更多的时间来积累经验值。市场是否有足够的耐心去等待神码的缓慢进度？这是一个问题。从本部制到虚拟子公司再到子公司再度回归本部制神码在转型的道路上几经周折。一位业界资深人士指出神码真正缺少的是企业的核心竞争力以及明确的组织架构。