|Barney Beal|2007-09-03

若对商业需求缺乏明确中心与自我评估，CRM注定令人失望。历史已证明，销售、服务和市场领域突然展开的大量技术实施多以失败告终。

现今，企业开始从长远角度战术性配置CRM，但仍需熟练评估自身业务，无论投入新CRM还是启动现有系统。Forrester Research Inc.正是为此提供帮助，他们为CRM出版了自我评估工具和最佳经验集。

“CRM历来技术驱动，”首席分析师Bill Band指出，“市场成熟后，人们才发现战略和评估工作并未完善。”

Forrester调查发现，仅不到50%的CRM负责人员感到完全满足预期，这通常源于对特定业务能力的忽视。

“我们做过许多评估，发现人们在客户数据管理方面薄弱，”Band说，“另一方面，他们未充分考虑人员和变革管理问题。”

Forrester出版的CRM最佳经验提供了技术展开指导。对于想要投入新CRM或重振现有系统的公司，了解关注点至关重要。

例如，许多公司购买了甲骨文、Siebel和SAP等CRM厂商的许可证，却未充分利用。他们需要指导来确定起点，新技术购买者也需制定两年CRM战略规划，Band指出。

“CRM对不同人意味着不同结果，这是失败众多原因之一，”他说，“通过多职能团队测试评估，你会发现他们找出的薄弱和强项环节差异巨大。展开联合是前进关键。”

Forrester建议建立跨职能团队，包括高级业务经理如销售副总裁或市场部副总裁，以及IT和职能业务部门人员。

尽管变革常有推动力，企业仍应每两年执行一次重新评估，Band建议。例如，新领导团队可能希望业务更“以客户为中心”，或并购需要发展新区域或职能。在面对升级压力、技术结构合理化或整合多个CRM系统时，IT可推动重新评估。

“归根结底，”Band说，“是找到系统、快速促进双方协作的方法。”

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