|Barney Beal|2007-07-02

企业若欲转型为以客户为核心的组织，便不能将客户服务视为孤立事件，而应视为一系列相互关联的流程，并据此制定IT计划。此观点出自一位Gartner分析师。

据Gartner研究公司副总兼知名分析师Michael Maoz近期研究，客户服务流程可分为六个阶段：调查、准备、处理、测评、理解、改进。在此过程中，分配员工或小组从客户角度思考问题，虽具挑战，却大有裨益。

如今，客户体验已在多场合取代客户关系管理（CRM）地位。例如，AMR研究公司已撤销CRM研究组，转而成立客户管理研究组。同时，厂商开始定位于提供客户体验管理技术。

“客户关系管理已饱受贬斥，客户体验似乎更能引发共鸣。”Maoz表示，“可能客户服务的六个阶段局部均达最优，但整体仍可能失败。现在讨论的是更多从客户体验出发，更全面考虑客户整体感受。”

多年来，企业不断改进客户联系渠道，已熟练掌握单独服务客户技巧。客户可能通过网络、聊天室或电话服务获得优质服务。然而，若客户需反复陈述问题，且从不同渠道得到不同答复，整体体验便会大打折扣。

此问题产生的原因之一是，组织内不同渠道由不同部门负责。Maoz建议，解决方法是建立涉及客户接触所有方面的团队，包括广告、营销、物流、呼叫中心和合作商。

“通过整体分析和建立客户体验团队，企业便可开始关注客户期望，并将其与失败的步骤进行内部对比。”Maoz解释道，“这实际上是在改变组织的架构模式。”

客户体验团队的另一关键角色是客户本身。企业已不再依赖焦点小组、调查问卷或售后电话。特别是对于大型B to C企业，客户参与的在线交流提供了有关流程和业绩的宝贵见解。

尽管此团队至关重要且概念坚实，但其组建并非易事。它需要强大的领导力，而非简单地为某人冠以客户总监头衔即可。

“若无C级别支持和预算，一切皆为空谈。”Maoz强调，“C级别意味着精心测评、额外投入及与之挂钩的薪水。许多公司高层会说：‘关于客户体验的讨论过多，导致我们不断丧失市场。’”

此步骤至关重要，因为向客户学习并改变流程以提供更优服务需要时间和金钱投入，这与传统意义上的效率和利润中心相悖。

“试图以更高服务费为代价更改客户服务流程是愚蠢的，除非得到高层认可。”Maoz坦言。

在众多组织中，IT在优化渠道和采购软硬件方面发挥重要作用。然而，当财务总监和技术总监共同决定结束将服务视为孤立事件时，情况便发生变化。

尽管这种趋势正在不断发展中，但拥有众多客户接触点的企业已开始涉足此领域，尤其是投资银行。尽管普及程度尚远未达到，但电信公司、保险公司、服务公司和连锁旅馆等也正逐步进入。

“纵观各行业，也许仅有约3%-5%的企业正试图从整体角度改善客户体验，而其他大部分企业则相距甚远。”Maoz总结道。

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