|周源|2007-05-13

CRM不仅是一套IT工具，更是一套精密的客户服务体系。在4月5日的“第五届中国客户管理论坛”上，一位听众对保险公司的演讲人提出了疑问，质疑技术提升是否真正提高了客户关系管理水平。另一位在场的女士更是直言，作为客户，她已一年未被联系。

这引出了一个问题：如何客观评价CRM效果？尽管得到了关于呼叫中心接通率、响应时间的数据，但这些并未能说服人们。数据与生硬的客户满意度之间的关联显得牵强。

两周后，在上海的CMPC研讨会上，“如何评价CRM效果”再次成焦点。尽管有各种提议，从统计首次呼入问题解决率到重新设计组织架构，但最终讨论没有得出明确答案。

GCCRM总裁李翊玮指出，在中国，许多企业从IT系统切入CRM，与国外先建立CRM理念再引入系统的做法不同。这导致客户接触点增多，后台流程和部门混乱，CRM系统效果难以评价。

GCCRM的调查显示，CRM成功实施的关键要素中，技术权重最低，但高层决策者对技术却最为重视。例如，中国电信从改造“97系统”开始，技术驱动力量强大，但客户对实质服务指标的评价却不高。

IT技术升级并不等同于好的CRM体系。设立呼叫中心容易，但建立科学的评估标准难。中国电信在转向以客户为中心时遇到了系统整合和用户资源整合的问题，面临着巨大的成本。

目前，中国电信各省公司的CIO面临艰难任务：整合不同业务渠道上的客户资源。这项工作仅凭CRM软件或IT部门难以完成。

类似问题也困扰着其他实施CRM的组织。各部门对客户理解不同，导致“大跃进式”的软件投资面临尴尬。

CRM的终极目标是以客户为中心，涵盖营销、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。过度侧重技术可能打乱CRM的演化顺序，使IT工具陷入尴尬境地。

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