|王越、希文|2007-04-07

并非每一位客户都至关重要，有些客户所带来的服务成本甚至可能超过其收益。对客户进行分类管理，是提升利润的关键，同时，我们也需要不断挖掘关键客户的深层潜力。

一年前，当卡瑞娜接任法意生物制药公司的CMO时，公司的状况堪忧：众多大客户流失，利润率从三年前的12%跌至5%，品牌优势也在逐渐减弱。

尽管法意生物年销售额达数亿美元，在生物制药行业中名列前茅，但其竞争优势却在逐渐消失。新上任的CMO面临诸多挑战：销售费用激增、大客户流失、优质客户匮乏，品牌影响力难以转化为实际利润。卡瑞娜的首要任务并非提升销售额，而是提高销售利润。

卡瑞娜对公司的营销体系进行了全面诊断，以期找到问题的症结。经过深入研究，她找到了解决方案：挖掘现有客户的潜力。

客户细分策略

卡瑞娜认为，有效管理现有客户并挖掘其潜力是工作的重中之重。她根据客户对销售额的贡献和发展潜力，将客户重新划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是公司最核心、最忠诚的大客户，贡献了65％的销售额；Ⅱ类客户虽目前销售额不大，但潜力巨大，贡献了20％的销售额；Ⅲ类客户则占据较小的销售额比例。

对于Ⅰ类客户，公司绕过分销商直接管理，为每位客户配备专属客户经理，并采取个性化的营销和服务策略，集中资源满足他们的每一个需求。相比之下，在Ⅱ类客户上的投入则相对较少。

Ⅲ类客户虽然只占10％的销售额，但数量众多，占客户总数的80％。这类客户完全交由渠道商管理。同时，卡瑞娜还将经销商数量减半，以加强对他们的控制和管理。

挖掘大客户潜力是客户分级管理的核心。卡瑞娜指出：“客户分级仅仅是将同类客户集中管理，让我们了解每个客户的价值。但每个客户都有独特的消费习惯和需求，因此需要个性化对待。”例如，有些客户喜欢新事物，有些则偏好成熟产品。因此，公司采用了差异化的推广策略。

客户细分成为了公司有效销售、营销和服务的基础。针对不同类型的客户，公司采取了不同的推广方式，均取得了显著效果。

责编：admin