|端木清言|2010-08-05

在崇尚标准化管理的当今时代，据我观察，尚未有公司将斥责管理正式纳入其店铺运营体系之中。

然而，我们不得不承认，标准化管理在涉及“人”的层面时，确实存在诸多盲点。门店管理对“事”的管控，本质上是对员工“行为”的管理，这通常可以通过SOP的时间、动作等标准程序来有效解决。但是，在面对顾客服务中的例外情况时，如店员待客或呼叫中心联络过程中的特殊需求，SOP往往显得力不从心。换言之，对店员“态度”的管理恰是SOP无法触及的领域。

“态度决定一切”，对于门店服务而言，态度直接影响着服务质量。因此，我更倾向于将门店作业管理划分为两个层面：一是通过SOP标准程序提升作业效率，减少顾客购物时的时间与精力消耗，进而降低顾客抱怨；二是在态度管理上，必须借助人性化的手段来培育、影响和改变员工。

众所周知，制度化管理的核心在于其配套的惩罚机制，即所谓的“火炉法则”。但许多员工在面对约束性制度时，常常抱有侥幸或逆反心理，这也是不少企业面临“制度难执行”困境的根源。

在此背景下，管理的二分化显得尤为重要。在我接触的店长中，既有“唯制度论”的教条主义者，也有反制度的自由主义者，但他们都难以成为长期保持好业绩的店长。

我认为，把批评当作处罚，把处罚当作沟通的极端做法，缺乏对斥责艺术的理解和应用。尽管许多企业避免斥责，也缺乏相应的制度化文件，但当员工犯错时，不少店长仍会选择“大声”斥责。

然而，若不懂斥责的艺术，“大声”和“严厉”的斥责只会适得其反。那么，斥责艺术的关键何在呢？

首先是斥责时机的把握。松下幸之助曾说：“当着顾客的面斥责店员是赶走顾客的妙方。”员工在公众场合被斥责会感到丢面子，可能产生反抗心理甚至过激行为。

其次是斥责方式的选择。其中，“斥责+倾听+慰勉”的三明治斥责法广受欢迎。但多数店长只做到了斥责，忽略了倾听和慰勉。斥责过程也是店长自我情绪管理的过程，缺乏情绪控制只会导致双方情绪激化，达不到管理目的。

最后是斥责后的后续管理。斥责往往始于员工错误，终于店长情绪宣泄。因此，后续管理至关重要，否则可能导致双方关系紧张和服务质量下降。关键在于管理者的自省和随后的道歉。

总之，“严厉斥责，归责明确”。作为批评的一种高级形式，斥责必须针对错误的根本原因，帮助员工彻底改正行为或态度上的错误。否则，斥责将不再是管理手段，而是阻碍服务质量提升的敌人。

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