|劳莘|2010-04-02

这是一家普通的机械制造公司，下设两个事业部，分别生产小型包装机和小型食品机。和珠三角众多民营企业一样，它的产品凭借低价和快速模仿创新占据了低端市场。客户虽然欢迎这些物美价廉的产品，但同时也抱怨着不稳定的质量。为了安抚客户，公司建立了庞大的售后服务网络，然而，大部分利润却因此回到了客户手中。销售额虽增长，利润率却下滑，而客户依然不满，一有机会就选择更优质的进口产品。

面对困境，老板寻求咨询顾问的帮助。顾问提出了一个问题：“你的服务收费吗？”老板瞪大了眼睛回答：“当然不收！”顾问告诉他：“那就开始收费吧！”老板虽然惊讶，但还是决定尝试一下。

当售后服务部门被迫向客户收费时，他们发现仅凭维修机器无法实现收费。于是，他们开始探索更多可能性：帮助客户培训维护人员、改善工艺、设计配套方案等。直到有一天，他们意识到可以将两类产品与外部产品组合，为客户提供完整的产品线解决方案。客户愿意为此支付设备款的25%！

一年后，公司再次实现了营收和利润率的同步增长，同时客户满意度也大幅提升。售后服务部门不仅实现了服务收费，而且设备销售额占到了整个公司的15%。这个部门已经不再是单纯的售后服务部，而是成为了客户增值服务部。

这个故事告诉我们一个简单的道理：客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，也就不能指望客户真正满意。

许多企业错误地将服务视为弥补产品不足的手段，而忽略了服务与产品之间的平行关系。产品的价值应由产品自身来解决，服务的价值则应由服务自身来创造。如果服务没有带来增值，那么服务就失去了意义。

在市场竞争中，企业应明确并了解自己的客户，确保客户认识并认同企业的服务承诺。同时，企业需要随时了解自身表现如何，并知道在哪里需要改进。通过不断改进和提升自身服务能力，企业可以为客户提供更加有价值的服务体验。

最终，对服务进行收费不仅能有效驱动企业提升竞争力，还能促使企业更加关注客户需求和满意度。在体验经济时代，服务已成为企业创造独特价值和竞争优势的关键所在。

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