客户世界||2010-04-01

班组，作为呼叫中心生产运营的基础单元，扮演着“细胞”的角色。而班组长，则是这“细胞”中的核心，既是生产一线的管理者，也是实现运营目标的关键执行者。他们的能力素质对班组绩效乃至整个呼叫中心的运营水平产生深远影响。然而，许多公司在班组长培养上缺乏系统性，误以为几堂培训课便能提升其素质。

影响班组长系统培养的因素有三：

一、班组长的定位

班组长这个职位常被戏称为“兵头将尾”。如何正确看待这一角色，是影响其系统培养的首要障碍。在实际运营中，我们常常看到两类典型现象：

兵头乎？他们埋头苦干，却忽略了带动团队；或为民请愿，与中心产生对立。

将尾乎？他们过分强调管理，对下属监工严苛，甚至滥用权力。

这些现象的发生，责任并非全在班组长。他们在走上管理岗位时，需要一个从“理事”到“管人”的转变过程。因此，明确其工作定位为“教练”至关重要。教练需从组员角度出发，帮助他们创造优秀绩效，包括分析特性、制定目标、改善措施、跟踪过程等。

二、班组长的素质规划

在呼叫中心，优秀的“教练”并非易事。除业务知识外，还需具备多项素质。这些素质来源于其细分工作职责，如绩效管理、团队管理、现场管理、质量管理等。每项工作都对班组长提出了一定的素质要求。因此，在培养过程中，我们需根据这些要求选拔合适人员，并通过培训、指导等方式提升其素质。

三、班组长的培养计划

班组长的培养需有计划性、周期性。在许多呼叫中心，由于人员流动大，培养往往缺乏计划性。为此，我们需重点做好两项工作：

1. 阶梯式的培训计划：从班组长任职前开始规划，根据其成长周期制定培训计划。通过内训、外训结合，辅以指导人制度及培训效果跟踪表，将知识转化为生产力。

2. 工具化的操作指引：将日常管理工作标准化，固化成工具手册。这有助于大中型呼叫中心在人员众多、班组复杂的情况下保持步调一致。

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