|周烨彬|2010-02-10

戴尔做服务：摸着石头过河

由硬件向服务的转型才刚刚开始，戴尔员工仿佛重新回到了学生时代

我在戴尔已经工作了11年。2009年是我学习、成长和变化最大的一年。”戴尔公司公共事业部中国区市场总监杨鹏对《商务周刊》说。

过去，在这个言必称“IT服务”和“整体解决方案”的行业里，戴尔像单枪匹马闯荡IT江湖的牛仔，凭“直销模式”在PC市场独来独往。

但是，对于一家连续6个季度利润下滑的公司，改变势在必行。去年11月的财报显示，戴尔净利润同比下滑54%。IBM、惠普的利润却持续增长。其中IT服务为二者带来丰厚利润。

转型目标非常明确，戴尔必须深入IT服务业务，摆脱对硬件的依赖，实现多样化。

2009年初，戴尔将业务分成四大部门，并陆续结束部分原自行组装业务，改由代工厂出货。

同时，IT服务的比重加重。戴尔收购了IT服务商佩罗系统，又通过其收购了毕博中国。

然而，能力只能慢慢培养。对杨鹏及戴尔员工来说，2009年就是在转型中适应、学习。

杨鹏带领的团队工作内涵发生了“彻底的改变”。IT服务不仅要整合硬件，还要与伙伴合作形成解决方案。如教育市场，戴尔推向市场的不再是单纯硬件，而是“互联课堂”解决方案。

杨鹏和团队投入大量时间精力研究教育行业知识和新的推广方式，与多行业伙伴合作。

他们选择了迂回推广方式，与教育部等合作，建立示范网点进行公开课演讲。

“我们现在加大了对整个行业的研究和管理，加强了与商业生态系统其他个体的联系。”杨鹏说，这个模式效果不错。

2010年，戴尔将推出“互联校园”。这是一块IT服务巨头必争之地，戴尔试图通过云计算整合三大平台。

相对于卖方案的转变，戴尔的IT服务部门还面临对佩罗和毕博的整合挑战。

戴尔通过保持医疗服务业务独立，专注于具体问题具体分析，以“简化IT”方式推广。

戴尔佩罗系统医疗集团总裁周宾认为，戴尔佩罗在品牌上或略胜一筹，重要的是产品。

由硬件制造向服务的转型才刚刚开始，2010年对戴尔来说仍将是艰苦的一年。这家年轻公司需要学的东西还很多。

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