客户世界|周放生|2009-11-29

在2009年7月的中央企业负责人会议上，中国移动分享了《狠抓集中管理实现企业低成本高效运营》的经验。面对国际金融危机，国资委领导强调加强基础管理、降低企业成本为应对之策，中国移动的经验显得尤为及时。

集团企业实行集中管理，既是自然也是必然，这正是其优势所在。然而，对于国有大企业集团而言，这始终是一个难题。

国有企业管理分散有其历史背景。改革开放初期，为实现政企分开，中央曾发文要求落实企业自主权，并明确了14项权利。这在当时是必要的，也起到了积极作用。

计划经济时期，企业无论大小均直属政府，不存在集团企业或母子公司关系。但随着市场竞争和产业发展，企业对外投资、并购重组，形成了母子公司关系。国有企业也通过政府授权或新设母公司形成此类关系，通常称为“先有儿子，后有老子”。企业形态巨变，集团企业应运而生。

三十年来，中国国有企业迅速发展为多层级企业集团，有些甚至多达七八层。集团企业的产生是产业集群化的趋势，随之带来的是集权与分权的界定。在集团企业背景下，如何看待改革初期的企业经营自主权，成为了一个现实问题。若各层级下属企业都强调自主权，集团将散沙一盘，丧失优势。这与现代集团企业的集中管理要求相冲突，因此梳理理念、统一认识至关重要。

根据产权交易理论，集中管理是集团企业存在的基础，可使管理费用低于无产权关系的企业间交易费用，从而决定集团边界。

中国移动的集中管理实践证明了这一理论的合理性，其集中管理包括三个相互关联的板块。

一、网络设施集中建设：

1. 设施集中：由3000多个县的分散管理逐步集中到全国一两个管理中心，减少了重复建设和投资，提高了设施效率和可靠性。

2. 运行维护集中：设施集中带来维护管理的集中，进而实现网络数据的集中处理。

3. 企业管理集中：网络设施集中导致管理层压缩，实现财务资金和采购的集中。

二、标准化是集中的技术保障：

在分散运营时，设施型号、规格各异。设施集中的前提是标准化，包括机房、铁塔和配套设备。这降低了建设成本，提升了管理水平。

三、信息化是实现集中管理的手段：

集中管理后信息量激增，传统手段被信息化替代。中国移动的ERP、OA系统得到应用，电子营业厅应运而生，提高了管理效率。

中国移动的集中管理始于网络设施集中建设，引发体制变革，推动标准化和信息化。这对市县电讯部门是减法，对全局是加法，对客户也应是减法。改革成本由市县部门承担，带来全局收益。

作者单位：国资委企业改革局。

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