|朱琼|2009-11-14

接过一张宣传单，李冰一看上面有“贝塔斯曼”的字样，便立刻丢入旁边的垃圾桶。去年，他曾数次被此类宣传单误导，按照促销信息登录网站或造访书友会时，却发现所宣传的促销并不存在。

李冰的朋友们亦有过相似遭遇。有些人不甘受骗，试图通过贝塔斯曼的客服热线寻求解释，然而却被像“皮球”一样在各渠道间踢来踢去。其中一位朋友，甚至在两个月内与贝塔斯曼通了50多次投诉电话。这种情况给消费者留下了极差的印象，对贝塔斯曼而言，显然并非所愿。造成这种尴尬局面的根源，在于其内部各销售渠道各自为政，管理混乱。贝塔斯曼在中国拥有多种销售渠道，包括目录直邮BBC、网上书店BOL及会员连锁店等。过去，非集中式管理一直是其企业文化，导致中国地区也延续了这种模式。然而，这种渠道独立建设与管理的方式不仅造成投资重复与资源浪费，更导致信息封闭与割裂，最终在市场上呈现出言行不一、前后矛盾的状态。

幸运的是，自2005年8月起，贝塔斯曼的混乱状况开始有所改善，市场表现也逐渐好转。同年10月、11月，其销量较八九月份飙升了3倍；10月的某一天，日销量更是突破了2.2万个订单，创下中国市场10年来的历史新高。这一转变归功于Bryan Ellis与江玮的到来，他们肩负着治理混乱的重任。

治乱之道，始于2004年10月，当时Bryan Ellis就任贝塔斯曼直接集团中国区负责人。一个月后，江玮也加入团队，担任IT总监。Bryan Ellis的治乱策略是整合国内所有销售渠道的资源，将前端界面简化，并在后端实现业务与信息管理的统一。为实现这一整合战略，IT自然成为了“开道”工具，而江玮则担当了整合先锋的角色。

在江玮到来之前，贝塔斯曼的信息系统中仅有一个数据——销售日，类似于银行的“销售日”。然而，不同销售渠道对该数据的定义却各不相同，导致销售财务数据出现偏差。具有6年银行IT工作经验的江玮对此异常敏感。他决定从统一销售日数据定义入手，进而规范所有相关财务术语。在财务数据得到统一后，江玮开始清洗数据、追查源头，最终将数据集中至同一数据库。2005年8月，数据集中工作顺利完成。

在数据梳理的同时，按照老板的整合思路，江玮构建了一个四层IT系统。该系统为贝塔斯曼开展新业务奠定了坚实基础，使得新业务能够在短短一个月内得到IT支持。2005年5月成立的辽宁贝塔斯曼图书发行公司便率先体验到了这种动态支持能力的优势。

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