客户世界|谭小芳|2009-10-08

其实，最擅长服务和销售的就是我们的员工，以及基层的管理人员。只要我们能充分发挥他们的智慧，这就是高层管理者的有力武器。企业一线每一个出色的员工，都是解决问题的行家里手。

他们每天工作时，都展现出胸有成竹、自信满满的风采。面对突如其来的困难，他们总能从容应对，充满活力。他们从不抱怨遭遇的困境，总能找到解决问题的策略。在我，企业培训讲师谭小芳看来，这样的员工是公司发展的推动力。如果能恰当运用他们的才能，那他们将是企业的宝贵财富！

以日本的东芝电气公司为例，1952年前后，他们曾积压大量电扇无法售出。为了打开销路，七万名员工费尽心思，但进展有限。

某日，一名员工向当时的董事长石板泰三提议改变电扇的颜色。当时，全球的电扇都是黑色的，东芝的也不例外。这名员工建议将黑色改为浅色，此建议立刻引起了董事长的关注。

公司经过研究采纳了这个建议。次年夏天，东芝推出了一批浅蓝色的电扇，深受顾客喜爱，市场上甚至掀起了一股抢购热潮，几十万台电扇在短短几个月内被抢购一空。从那时起，无论是在日本还是全球，电扇不再只有单一的黑色面孔。作为公司的功臣，这名员工还成为了公司的股东。

仅仅是颜色的微小改变，就迅速打开了市场，让原本积压的电扇在几个月内成为热销产品，这无疑是个奇迹。这样的普通想法，既不需要深厚的科技知识，也不需要丰富的商业经验，只需改变思维，打破行业常规，就能开创一片新天地。

另一个案例是瑞士-美国产品公司。他们的产品包装盒内原本使用的是泡沫材料。但员工发现，这种材料成本高，且与牛皮纸相比，严重影响了工作效率。于是，员工提出了改进建议，并得到了批准。这听起来可能并不是一个引人注目的战略决策，但自四年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。

美国的一家轮轴制造公司，为了帮助员工将他们的建议转化为实际利益，使用了一个由三部分组成的表格来收集建议。首先，员工需要详细描述有待改进的建议和他们所遇到的问题。其次，他们需要估算出这些建议可能会为公司带来哪些可量化的收益。最后，员工需要用图表的方式展示自己的想法，让评估人员能够更直观地理解和评估这个提案。如果建议具有价值，提案将迅速传递给五个提案评估小组。

现在，这家公司每周都会给那些建议未被采纳的员工写信，而对于建议被采纳的员工，则会给予具体的反馈和奖励。

以旅游企业为例，最了解旅游服务中哪些环节操作不便，酒店中哪些地方最浪费的一定是一线员工。在旅游企业中，最清楚市场上哪些产品畅销，什么季节应该销售哪些线路，以及游客对服务和线路景点有何喜好的，也一定是一线销售和导游人员。

1、导游员

以投诉环节为例，旅游企业应将服务修复视为一项任务，由游客、经理和一线人员（通常是导游）共同完成。对于游客来说，抱怨往往源于他们觉得没有被公正对待。我认为，旅游服务修复的重点在于重新建立顾客内心的公平正义感；经理的职责则是从错误中汲取教训，避免重蹈覆辙；而一线人员（导游）如果能提供顾客期待的服务，他们的工作满意度也会相应提高。

例如，我们的旅行社和风景区管理层可以设计一个“游客服务满意度表”。这个表格不需要冗长和冷冰冰的文字说明，那样只会让游客觉得你在敷衍他们。表格上只需展示皱眉、不悦和生气的表情符号。我们的导游和营销人员可以根据游客的不满程度进行评估，并提供折价券、优惠卡、门票或风景区宣传扑克等作为补偿，以缓解当下的紧张情况。

旅游企业应该收集并储存各种顾客意见，并确保全体员工（尤其是导游、酒店服务员和空乘人员等一线员工）能够轻松获取这些信息。同时，公司还应提供便捷的渠道，如顾客调查、焦点小组讨论和顾客热线等，以收集顾客的意见。

2、门店员工

国旅新景界推出了“明星店长”的概念，不仅在公司内部开展了“明星店长”评选活动，还在每周的综合信息广告中开设了“明星店长风采”专栏，展示店长的风采。国旅的相关负责人表示，营业门店是展示公司服务最直接的窗口，“明星店长”是门店工作人员的精英，代表着门店的服务水平和品质，是公司“新时代，人性化的专业旅游”品牌形象的直接传播者。

评选“明星店长”可以让市民了解到，明星企业是由明星员工支撑起来的；这也是巩固企业统一形象、统一品牌和统一服务标准的一种方式，彰显了直营店的优越性。同时，这也激励了员工在自己的工作岗位上更加注重自我提升。

总的来说，我坚持认为：如何调动一线人员和基层干部的积极性，充分发挥他们的聪明才智，你的业绩必定会焕然一新。

本文作者为交广商学院首席培训讲师；联系电话：13733187876。

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