|虞南|2009-09-20

连续三次装不上网上银行的电子证书，李坚心急了。他求助于科技部开发处处长和一位工程师，但问题仍未解决。

“若我们都无法安装，普通民众又如何能装上？”时任新成立的光大银行电子银行部总经理的李坚，曾在科技部从事IT工作八年，对此深感忧虑。

李坚意识到新成立的电子银行部在客户体验和易用性上存在严重问题。为此，光大银行迅速行动，推出了动态密码方式的网上银行专业版，客户无需繁琐的安装和下载步骤，即可安全便捷地使用网银服务。这一创新举措成为光大电子银行突围的“利器”，也确立了其“易用性体验最佳”的市场定位。

光大网上银行业务早在1999年便已上线，但最初隶属于公司业务部，导致个人零售业务、电子支付等功能相对薄弱。“部门壁垒限制了业务的发展。”李坚解释道。尽管光大银行在2000年便推出了自助设备，2003年成立了客服中心，2004年建立了门户网站，但缺乏统一管理的弊端逐渐显现。

转折出现在2007年。根据艾瑞统计数据，截至2005年底，个人网上银行用户已高达3460万户。然而，光大银行在此时却仍未解决电子支付问题，成为仅有的两家无法在淘宝等平台上进行电子支付的银行之一。这一现状让光大银行深刻意识到，若再不发力电子银行业务，将严重影响其在整个行业的竞争力。

2007年3月，光大银行成立了独立的电子银行部，由李坚担任部门负责人。在统一规划所有电子渠道后，李坚明确了光大电子银行的差异化定位——易用性。在完善电子支付、购买股票、基金和国债等多种功能的基础上，光大电子银行致力于提供最佳的用户体验。

然而，差异化定位和功能全面改进并非万能钥匙。李坚深知，在功能全面、服务优质的基础上，还需配合适当的市场推广才能形成良好的品牌效应。于是，“E路阳光”电子银行品牌整合营销项目应运而生，旨在通过统一品牌形象和市场推广活动提升光大电子银行的知名度和美誉度。

其中最早的一次亮相便是光大银行为期三天的“开放日”活动。该活动在央视曝光网上银行安全问题后的两周内举行，旨在向媒体和普通用户展示光大电子银行在安全性、功能和易用性方面的优势。尽管内部存在不同意见，但李坚坚信这是一个绝佳的机会。最终，“开放日”活动取得了圆满成功，为光大电子银行赢得了广泛赞誉。

此后，光大电子银行继续发挥“巧劲”，通过一系列创新举措提升品牌影响力。例如降低转账费率、与支付宝开展独家合作以及向全球征集广告创意等。这些举措不仅投入小、效果大，而且有效提升了光大电子银行的市场份额和客户满意度。

截至8月底的数据显示，光大电子银行在短短半年内取得了显著成效：对私客户数突破160万，较年初增长75%，较去年同期增长143%；对公客户数也达到4.3万的新高。

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