||2009-09-16

到新公司已有两月，与四位同事同日加入，关系融洽。其中一位在总裁办备受老总信赖，负责客户管理重任。她常感无从下手，因与她之前工作关联不大，故常征询我意见，索求相关书籍。我性格士为知己者死，自当竭尽所能。

曾见她制作PPT，我半开玩笑点评需提升美工排版。后果真被老板批评，精明老板识货，不下功夫难逃法眼。她改以Word制作，内容规范有深度。我询问是否亲笔，方知背后有高人指点，乃她父亲。然我总觉此制度尚缺火候。

周六晚，与母亲逛西单图书大厦，想起答应推荐书籍，遂打算购置。挑选中灵光一闪，豁然开朗。初想找适合她水平、解决实际问题的书籍，避开教材、学院派，专寻实践、实用、手册类。却发现客户服务书籍繁多，客户管理却寥寥无几。客户服务与客户管理出发点迥异，前者自外而内，后者自内而外。老总强调掌握客户资源、避免流失为重中之重。现有书籍对此探讨不足，实乃企业管理者所需。

她新制管理规定可能缺失老总看重之点：客户资源的开源节流机制。公司初创，无客户资源，招聘人员多具经验，如何将个人资源转化为公司资源，为客户管理核心。而如何让业务人员交出开发资源，关键在于“仲裁”权利。我回想起前公司模式，KA manager负责大项目，相同解决方案难免恶性竞争，此时需公司仲裁。谁先录入CRM系统，客户即归谁。通过仲裁，公司易掌握业务人员客户来源，严格执行CRM录入内容计算薪酬，管理者可随时监控工作进度，掌握客户资源问题迎刃而解。

然节流又该如何？如何防员工离职带走客户？答案明确：不能防员工带走客户信息，但可防带走业绩量。销售流程如倒置金字塔，层层筛选客户。通过CRM检测，管理者可实时监控各阶段客户数量，辅以针对性培训解决问题。员工离职时，CRM成抢夺客户利器。依据客户状态采取不同措施，最大限度保障公司利益。

谈了这么多，我认为公司客户管理需建立在更高层次协调上。仅靠客服部门难以完成有效管理，需高层支持并找到共赢方案，方能持续保持业务人员积极性。否则业务人员最会用脚投票。

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