||2009-06-04

压缩不必要的客户服务开支，同时提高客户满意度，进而增强客户忠诚度，即便在市场繁荣时期，这也是一个挑战。而在经济低迷时期，这种平衡尤为困难，但也尤为重要。

然而，许多企业并未尝试去实现这种平衡。面对经济不景气，他们选择削减服务成本，以牺牲客户满意度为代价来达到短期财务目标。但当经济复苏时，他们又开始增加客户服务投入，希望能重新赢得消费者满意度。但到那时，往往已经为时已晚。

以美国科技公司ABC-Tek为例。最初，该公司向印度市场提供技术支持，通过服务外包降低成本，但这导致了客户忠诚度的降低。

ABC-Tek为此付出了昂贵的代价，但也从中学到了教训。现在，其服务业务已达到世界级水准。基于客户价值和需求，ABC-Tek形成了独特的服务风格，建立了离岸和外包呼叫中心，提供优质产品和服务。他们已将服务纳入产品的核心价值，让客户选择服务等级，使服务成本与客户价值和利润相匹配。

提高服务效率和客户满意度并非互斥。

在经济低迷时期，保持客户服务水平的企业，以忠实客户为核心，将获得竞争优势，推动业务持续增长。

研究表明，优质服务业务的企业客户忠诚度更高，而高忠诚度与企业的可持续增长密切相关。这些企业投入资源了解客户需求，制定创新策略，不断改进服务。他们明确目标，量化结果，并创建业务流程以持续管理。

澳电信公司深知企业客户所需。客户希望技术人员能现场解决问题。因此，澳电信重新设计了利润分红激励体系，以提升服务质量和生产力。新体系下，技术人员明确每日任务和目标。若服务不达标，则无法享受分红。其他措施如自动化生产调度也提高了服务和生产效率。

澳电信的执行效果显著：7天内客户回访率降低23%，技术人员效率提高50%，超越行业标杆。

通过与客户互动，企业可在服务业务中找到效率和满意度的平衡。

■细分服务

家电零售商百思买专注于服务，将其作为企业价值的重要组成部分。他们对员工进行专门培训，以更好地服务不同细分客户。培训课程具有针对性，根据不同区域和客户需求进行调整。

百思买的细分服务策略也细分了顾客，使服务与目标顾客相匹配。这提高了销售额并降低了成本。例如，他们灵活安排工作时间，在购物高峰时段增加人手以提供细致服务。同时，使用双向无线通话机及时交流销售和服务信息。

由于深入了解不同细分客户的购买习惯，百思买的商品布局和组合更具客户友好性，从而推动销售增长。例如，他们为增长型商品如家用电器和移动通信设备腾出更多空间，而缩减了增长乏力的商品如CD和DVD的货架空间。

这些措施提高了客户满意度和销售额。百思买持续计算不同细分客户的服务成本，并寻求提高效率的方法。

自上世纪90年代起，联邦快递通过战略性收购丰富了产品线。此后，他们推出了“紫色承诺”，将客户置于每个互动环节的核心。同时，承诺保证旗下各子公司服务水平的一致性。

为确保服务水平一致性，联邦快递开展了“联邦快递服务”，让客户了解其全程服务。通过整合全球销售、营销、客户服务和信息技术资源，协助客户增强盈利能力并带来更多业务。这一以客户服务为中心的战略赢得了客户忠诚，使联邦快递成为行业内客户忠诚度得分最高的企业之一。

联邦快递多年来一直致力于客户服务管理和改进，以确定客户需求和新技术应用，以及提高效率和降低成本的流程。

■避免绩效缺失

澳电讯公司的技术人员分红与服务质量和效率紧密相关。这种做法并非孤例。

一家领先的保险公司尝试通过自动化接听电话来降低成本，但结果却适得其反。原因何在？绩效缺失。

该保险公司投入巨资引进自动接听系统，对产品进行重新组合，涉及多个客户服务呼叫中心，以降低人工成本。然而，系统投入使用后，每次呼叫的成本反而上升。

为查明原因，该保险公司聘请了客户服务副总裁。经过分析发现，技术升级导致成本增加，因为缺乏负责技术升级效果的管理者。实际上，公司需要的是传统的管理监督和审查流程。

于是，该保险公司对呼叫中心计划进行了彻底调整以降低每次呼叫的成本。例如，他们发现呼叫中心明显达不到设定的服务目标。在接听的客户来电中，有85%～90%的通话时间少于30秒，比设定目标快了80%。因此，他们调整了呼叫和响应时间以符合服务目标，从而降低了费用。

此外，该保险公司还充分利用新的呼叫路由技术整合了6个呼叫中心的资源集中处理所有来电。呼叫路由器可以自动将呼叫转到下一个应答服务点。

该保险公司还采取了一系列与IT技术相关的节约成本措施。包括开设自助处理索赔业务的网站和将客户呼叫转入声音回应系统。最后针对所有服务业务建立了明晰的业绩指标责任制。