||2009-05-22

压缩不必要的客户服务开支，同时提高客户满意度，进而增强客户忠诚度，即便在市场繁荣时期，这也是一项极富挑战性的任务。而在经济低迷时期，对企业而言，实现这种平衡更为困难，但也更为重要。

然而，许多企业并未尝试去做。面对经济不景气，它们的应对策略是削减服务成本，以牺牲客户满意度为代价来达到短期财务目标。但当经济再次复苏时，它们才开始增加客户服务投入，希望能重新赢得消费者满意度。但到了这个时候，行动已经太迟了。

以美国科技公司ABC-Tek为例。最初，ABC-Tek向印度市场提供技术支持，通过服务外包降低成本，但代价是降低了客户忠诚度。

ABC-Tek为此付出了昂贵的代价，但也汲取了教训。如今，ABC-Tek的服务业务已达到了世界级水平。基于客户价值和需求，ABC-Tek形成了独特的服务风格，建立了离岸和外包呼叫中心，提供优质的产品和服务。ABC-Tek已将服务纳入产品的核心价值，让客户选择服务等级，使服务成本与客户价值及利润相吻合。

提高服务效率与客户满意度并行不悖

企业管理者常将服务效率和客户满意度视为相互排斥的目标，其实大可不必。在经济低迷时期，仍能保持客户服务水准的企业，以忠实客户为坚实后盾，将获得竞争优势，推动业务持续增长。

研究表明，拥有优质服务业务的企业，其客户忠诚度得分更高，而高客户忠诚度与企业的持续增长密切相关。这些企业投入资源了解客户需求，制定创新策略，不断改进服务。它们明确目标，量化结果，并创建业务流程以持续管理。

作为澳大利亚电信行业的佼佼者，澳电信公司深知企业客户的期望。客户希望澳电信的技术人员能现场解决问题。因此，澳电信重新设计了利润分红激励体系，旨在提升服务质量和生产力。新体系下，技术人员明确每日任务和目标，服务不达标则无法享受分红。澳电信还采取了其他措施，如自动化生产调度，同样提高了服务和生产效率。

澳电信的执行效果显著：7天内客户再次走访率降低了23%，技术人员工作效率提高了50%，高于行业标杆水平。

寻求最佳平衡

通过与客户互动，企业可采取以下策略，在服务业务中实现效率与满意度的平衡。

■细分服务

家电零售商百思买决定专注于服务，将其作为企业价值主张的重要组成部分。为此，百思买对员工进行了专门培训，以更好地服务不同的细分客户。培训课程具有针对性，因连锁店客户群体的不同而有所调整。

百思买的细分服务策略实际上也是在细分客户，使服务与目标客户相匹配。这不仅提高了销售额，还降低了成本。例如，百思买灵活安排工作时间，根据购物高峰和低谷调整员工人数，提供细致服务，避免怠慢客户。同时，为使员工工作更具弹性，百思买配备了双向无线通话机，以便及时交流信息。

由于百思买详细了解不同细分客户的购买习惯，使得商品布局和组合更具客户友好性，从而自然推动销售增长。例如，百思买最近调整了商品布局，为增长型商品腾出更多空间，同时缩小了增长乏力商品的货架空间。新的商品组合、经过培训的员工和有针对性的服务水平高度契合。

这些举措为百思买赢得了更高的客户满意度和销售额。百思买始终致力于计算细分客户的服务成本，并不断寻求提高效率的方法。

■保持服务一致性

自上世纪90年代以来，联邦快递通过战略性收购丰富了产品线。此后，联邦快递推出了“紫色承诺”，将客户置于每个互动环节的核心位置。同时，联邦快递承诺旗下各子公司服务水平的一致性，无论是空中服务还是陆地服务，无论是空运快递还是办公业务解决方案。

为确保服务一致性，联邦快递推出了“联邦快递服务”，让客户全面了解其全程服务，包括供应链、电子商务、商业及相关信息服务。通过整合全球销售、营销、客户服务和信息技术资源，联邦快递协助客户增强盈利能力，同时为自己带来更多业务。这一以客户服务为中心的战略使联邦快递成为行业内客户忠诚度得分最高的企业。

多年来，联邦快递一直致力于管理和改进客户服务，以确定客户所需体验、可应用于客户服务的新技术，以及能在提高效率的同时降低成本的流程。

■避免绩效缺失

澳电讯公司技术人员的分红与其提供优质服务的能力紧密相关。技术人员的现场执行能力和质量直接决定了他们的分红多少。不仅澳电讯采用了这种做法。

以一家领先的保险公司“保险公司（InsureCo.）”为例，该公司尝试通过自动化接听更多电话，以降低呼叫成本。然而，这种做法反而增加了成本。原因何在？答案是绩效缺失。

“保险公司”投入巨资引进自动接听系统，对产品进行重新组合，涉及6个客户服务呼叫中心，以降低人工成本。然而，系统投入使用后，公司发现每次呼叫的成本反而更高了。为了查明原因，“保险公司”聘请了一位客户服务副总裁。在副总裁的带领下，相关人员对呼叫中心进行了分析，结果发现技术升级导致成本增加，因为公司内部缺乏对此次技术升级效果负责的管理人员。实际上，“保险公司”需要的是传统的管理监督和审查流程。

于是，“保险公司”对呼叫中心计划进行了彻底调整，以降低每次呼叫的成本。例如，“保险公司”发现呼叫中心明显达不到设定的服务目标。在接听的客户来电中，有85%～90%的用时比设定目标快了80%。为此，“保险公司”调整了呼叫和回应时间，使之与设定目标相一致，从而降低了费用支出。此举虽未改进客户服务，但也未对其产生负面影响。

“保险公司”还发现了另一个问题，即未充分利用新的呼叫路由技术。6个呼叫中心各自独立运行，而新的呼叫路由技术可通过资源整合集中处理所有来电。呼叫路由器可自动将呼叫转到下一个应答服务点。

此外，“保险公司”还采取了一系列与IT技术相关的节约成本措施，包括开设自助处理索赔业务的网站和将客户呼叫转入声音回应系统。最后，“保险公司”为所有与IT相关或不相关的服务业务建立了业绩指标明晰的责任制。