||2009-05-04

当客户首次参观房源，其信息便被录入电脑，包括深色西服、携带小孩等特征。再次来访时，售楼员可迅速检索其资料。此过程同样被记录。

企业汇集客户的看房、选房、成交全程数据，统一分析，揭示需求规律，如热门户型、各阶段居住需求等。这些资料指引产品研发和推广，为客户提供租房、购房到投资的全套服务。

招商地产副总经理朱文凯对CRM在房地产的期望如是。2002年，招商地产率先引入CRM系统，当时朱任营销中心总经理。彼时，成熟应用于地产的CRM系统尚缺，多见于金融、电信等行业。

七载过去，中海、万科等众多房企跟进。它们期望整合市场策划、产品营销、售后服务等，以IT技术和CRM理念促进销售。然而，CRM真能让房企焕然一新？忽略内部流程的CRM能发挥效应？更重要的是，未换脑的房企能运用自如这个工具吗？

探索与应用

对无成熟经验可鉴的房企而言，应用CRM如同逐步显影，在应用中渐知所求。软件开发商不了解房企需求，只能依靠房企自身探寻。

阳光100涉足CRM，起源于总部对各地市场需求的了解需求，以指导产品设计。初时仅收集销售数据，后发觉交楼、客户服务及物业管理等内容同样重要。

信息收集后，阳光100发现此系统还可用于市场推广，如判断广告投放方式的有效性。过程中，阳光100想了解更多，如客户类型、交易促成因素、客户投诉焦点等。最终，形成了CRM系统。

此后，阳光100将CRM系统与财务、工程管理系统对接。置业顾问可随时告知客户项目进展。CRM系统成为信息集成平台，设计和工程部门可轻易获取客户需求数据，以改进产品和质量。

如阳光100般发现管理系统与客户需求的契合点，正是CRM理念的体现。其核心在于“客户生命周期”的全程服务，通过客户反馈持续改进产品。

碧桂园的CRM系统建立在“一条龙”服务模式上，要求销售人员多职多能，提供全方位服务。2003年设立客户投诉处理部门，2007年设立客户关系部，提供不同类型的增值服务。

“实施CRM过程中，企业逐步厘清真实需求。”碧桂园相关负责人说。CRM系统带来的变化包括：突破个人经验局限、拓宽信息收集渠道、科学分析客户信息、提供更多人性化关怀和服务。

正是在摸索应用中，一些房企将CRM触角延伸至各业务领域，提升管理能力，推入“以客户为导向”的时代。

挑战与困境

然而，房企应用CRM的成功案例仍少。许多房企面临难以克服的问题，或陷入进退两难的境地。投入巨大，效果却未达预期。

有的CRM系统与企业体制不符，成为形象工程。有的仅作为销售和物业服务软件使用，甚至沦为Excel替代品。客户导向价值观被抛诸脑后。

从软件设计方看，多数软件并未形成闭环流程，仍是信息收集平台，各部门孤立。有的虽统一客户信息输入，但缺乏有效数据结构建模和客户统一视图，消费行为分析无从谈起。

CRM系统效果欠佳，导致领导层关注度逐渐降低，最终沦为少数IT人员的关注对象。基层销售人员则无兴趣使用，仍按老办法管理客户。

意识与鸿沟

房企应用CRM失败的原因众多，主要是缺乏客户关系管理能力和客户生命周期全程管理概念。企业被CRM“理念”打动，却忽略内部业务流程与CRM的有机结合。

普华永道提出衡量企业CRM能力的指标包括：是否将客户信息作为战略资产、是否评估客户持续价值、如何满足和定义客户期望等。这些指标的缺失是应用失败的重要原因。

此外，软件供应商的不专业和对房地产行业的缺乏理解也是问题所在。他们将日常工作电脑化当做CRM推销，忽略CRM的核心理念。

企业在没有其他信息系统支撑或未与其他系统有效集成的情况下实施CRM，也会造成信息孤岛，降低应用效果。

企业将“以我为主”的思想贯穿于客户管理理念中，将软件作为实现工具而非被其左右，这才是CRM应用成功的关键。