客户世界||2009-03-21

实施CRM时，若未经慎重考虑并伴随较差的客户服务战略，将不会奏效。客户服务不允许更有效地自动操作不良流程，反而可能疏远客户。因此，我们首先要明确CRM与客户服务的差异。

我们借鉴Marcus Buckingham和Curt Coffman在《首先，要打破世界上最伟大的职业经理人所实施的不同战略中的所有规则》中提出的四个标准，来阐述CRM与优质客户服务的区别。这些标准如Maslow的需求层次理论，有助于我们明确定义目标，避免资源浪费。

客户期望公司至少能提供准确有价值的服务。例如，客户希望公司在方便时广泛吸收业务信息，以获取精确信息。在呼叫中心环境中，这意味着延长获取信息的时间，并确保客户服务人员能迅速、准确地回答客户问题。最佳方法是防止客户感到不满，这在CRM领域是基本要求。

在第三和第四个标准中，CRM原则开始涉及客户关系的“伙伴”和“忠告”阶段。客户会询问你是否记得他们的信息，是否清楚他们的需求，以便你能预先采用它们-“忠告”。这些典型反映营销流程的核心。

关键问题是：你们当前的战略集中在哪里？客户服务中心是否仍在努力提供良好的客户服务，这是CRM的先决条件，还是专注于从客户那里收集和共享信息，以协助提供整体客户战略？那些每天接触产品信息，服务客户和客户服务人员的人们，对变化需求有最佳洞察力。

一个精心构思的营销战略将在实施和接受过程中得到验证。这意味着每种新的营销计划需要综合的变动管理评估和战略来确保其成功。计划的客户服务部分至关重要，为持续构建强大客户关系的机构行动设定当前标准。

建立“增强的以客户为中心的公司文化”是CRM成功因素的基本要求。本文着重描述如何通过战略、规划、重点内容、跨机构调整、特性标准和管理来实施这一流程。

在CRM变动管理系列中，我们强调业务战略的价值和指导意义。如果“客户服务”不仅是职能或部门，而是整个机构的核心运营法则，那么这种洞察力必须对所有需要合作提供一流客户关系的职能部门具有吸引力。

当在CRM流程中系统地提出所有这些变动标准时，你就能从期望的CRM投资中大幅提高回报。

寻找客户的原始资料通常被低估，尤其是客户服务职能或部门在维持和开发业务以及改进所有职能部门业务流程方面的贡献。为重新评估或产生更大影响，业务需要促使客户响应成为真实和主要目标。这就是为何在内部运用CRM概念会对外部客户战略产生更大影响的原因。

成功的CRM应用允许客户服务员工更有效地收集、记录和分配客户资料，而无需改变业务信息的价值。它也不能改变机构对那些经解释的数据的响应。促使机构所有部门通力合作并按CRM处理数据行动的客户服务员工能力，对机构重新设计和公司其余部门的绩效管理至关重要。

客户呼叫中心和客户服务职能部门是CRM应用的最佳受益者。但正如John Naisbitt所警告的那样，“受到决策影响的人员应参与该决策的制定”，我们会补充一句，“特别是如果该决策已经因他们而被制定！” 需要在CRM应用实施前进行的流程重新设计，能最有益于与客户保持最亲密每日接触的人员以及公司其余人员。

利用来源于当今流程的因素来“设计出众所周知的逻辑框”，需要引导它们不仅分析是什么，还要分析什么能更好地满足客户需求。而不是与外部顾问联合“安置”其它公司的最佳惯例客户服务流程。结果不仅可能更具创造性和执行性，而且拥有更大的所有权和可信性。

在提供客户服务方面重新定义和提高质量标准是CRM成功的关键要求。为确保具有合适价值、态度和才智的人员在合适岗位中发挥最大效能，所有关于人才管理的最佳实务需要作为一个综合绩效管理计划的一部分得到应用。

如果新的技能和工作生产率期望不受新的培训、资格和动机支持，则期望获得需要的新行为是没有价值的。

Peter Drucker指出，“在业务中要注意获得你所评测的信息，因此要小心评测你所需要的信息。”关于建立获得正确CRM实施结果的标准，它仍旧是最难实现和通常最容易为人所忽略的战略目标之一。你们目前的度量标准和相应的激励组织所产生的真实结果和行为的直接评估是重要的出发点。

你们的解决方案是否以客户重视的内容为准绳？他们是否在衡量你和你的客户真正需要的内容？这些解决方案是否真正只是方便衡量的标准，而不能真正对你们目标客户关系的结果有效性进行系统描述？无论你是从标准到绩效提示的顺序工作，还是按照从客户绩效要求到表明成就的标准的顺序工作，一个深刻的结果-原因和原因-结果分析和设计流程会极大地保护你的CRM投资，以免成为产生最低回报的昂贵基础设施投资。