客户世界||2009-03-20

建立提高的以客户为中心的文化

一个针对客户战略的独特挑战

实施未经慎重考虑的CRM和较差的客户服务战略不会奏效。客户服务不允许你更加有效和高效地自动操作一个不良流程和疏远客户。因此，让我们先了解CRM和客户服务的区别。

以下四个标准取自Marcus Buckingham和Curt Coffman的著作。我们用这些标准来叙述CRM和良好客户服务的不同。这有些像Maslow的需求体系，帮助你定义和关注你的努力，避免时间和资源的浪费。

客户期望公司提供精确和有价值的服务。例如，客户期望公司广泛吸收业务信息，以获取精确的信息。在呼叫中心环境中，这意味着延长获取信息的时间，并确保客户服务人员能迅速、准确地回答客户问题。

在第三和第四个标准中，CRM原则开始应用于客户关系的“伙伴”和“忠告”阶段。客户会询问你是否记得他们的信息以及你是否清楚他们的需求。这些是营销流程的核心部分。

关键问题是：你们当前的战略集中在哪里？你的客户服务中心是否还在努力提供良好的客户服务，或者专注于从客户那里收集和共享的信息并帮助提供整体的客户战略？

一个构思良好的营销战略将在实施和接受过程中得到证明。这意味着每一种新的营销计划需要确保它成功的综合的变动管理评估和战略。计划的客户服务部分至关重要，为持续不变的强大客户关系设立当前标准。

建立一个“增强的以客户为中心的公司文化”是CRM成功的基本要求。本文通过战略、规划、重点内容等来描述如何实施这一流程。

在CRM变动管理中，我们强调了一种指导业务战略的价值性。如果“客户服务”不只是一种职能或部门，而是整个机构的核心营运法则，那么这种洞察力必须对所有职能部门具有吸引力。

当系统地提出所有这些变动标准时，你就能从期望的CRM投资中提高回报。

通常客户服务职能在其维持和开发业务的贡献方面得到低估。为了重新评估或产生更大的影响，业务需要促使客户响应成为真实和主要的目标。

在这方面，客户服务人员的关键作用能够得到更充分地实现。成功的CRM应用允许客户服务员工更有效地收集、记录客户资料，而无需改变业务信息的价值。

客户服务职能经常成为“谴责受害者”的中心，而不是满足客户需求的团队合作。一个前计算机公司的项目执行者经常嘲笑来自客户调查的反馈信息。

客户呼叫中心和客户服务职能部门是CRM应用的最佳收益者。但是，受到决策影响的人员应参与决策的制定。需要在CRM应用实施前进行的流程重新设计能够最有益于与客户保持亲密接触的人员。

利用这些来源于当今流程的因素来设计出众所周知的逻辑框，需要引导它们通过分析来满足客户需求。结果是公司内部可能更具创造性和执行性，也拥有更大的所有权和可信性。

在提供客户服务方面重新定义和提高质量标准是CRM成功的关键。为确保合适的人员在合适的岗位中发挥效能，所有人才管理的最佳实务需要作为一个综合绩效管理计划的一部分得到应用。

如果新的技能和工作生产率期望不受支持，那么期望获得需要的新行为是没有价值的。

关于建立正确的CRM实施结果的标准是重要的。你们目前的度量标准和相应的激励组织产生的真实结果和行为的评估是重要的出发点。

你们的解决方案是否以客户重视的内容为准绳？它们是否在衡量你和客户真正需要的内容？这些解决方案是否只是方便衡量的标准？一个深刻的结果-原因和原因-结果分析和设计流程会保护你的CRM投资。

所有迹象表明，我们正在从市场型经济转向客户型经济。如果我们不学会如何实施发展的客户关系管理战略，更多的公司会落后于潮流并遭淘汰。为建立这种以客户为中心的公司文化，需要连续的适应性改变来响应不断增加的客户需求。如果我们愿意从现有的客户服务职能部门中学习并支持它们，我们就有生存的机会。