|邹文强|2009-01-21

受到企业岗位价值评估的影响，如今许多企业在评价职位重要性时，主要从岗位层级角度考量。普遍认为，经理的企业价值贡献大于营业员，因此经理人的薪资理应高于一线员工。然而，这种观念导致员工竞相追求所谓的高薪或受重视的岗位。

若企业倡导此种竞争意识，将引发一系列问题：实际做事的人减少，职场政治斗争加剧，员工变得浮躁，权术与人际关系成为企业内常见现象。

因此，职业规划显得尤为重要。应为员工设定多元化的职业发展通道，如文员可往专业岗位、高级秘书或基层管理岗位发展。但受限于企业的用人机制与内部发展机会，能实现此目标的员工比例并不高，难以满足所有员工的自我发展需求。

理想的做法是，在强调员工职业发展的同时，也强调现有岗位的重要性。要让员工明白，连基层工作都做不好的人，难以成为未来的领导者。然而，许多企业高层并未意识到这一点，给员工描绘过多远景和目标，却很少兑现，这不仅让员工失望，也损害了领导者的威信。

为何高层领导倾向于采用描绘远景的方式激励员工？分析原因主要有两点：

一、人本性渴望获得认可和尊重。在企业中，薪资与职位挂钩，因此获得某个岗位即意味着拥有某种地位，这符合人的普遍心理需求。

二、从企业发展需求出发，需要员工的投入和敬业。当企业短时间内无法满足大多数员工发展需求时，非物质报酬成为重要激励手段，而给员工树立远景和目标便是一种有效的非物质报酬。

我们不反对企业高层为员工创设远景，但过度强调职业发展且未建立适合员工发展通道机制时，可能会产生反作用。激发员工动力有两种思路：一是从战略角度激发对现有岗位的认知；二是通过认知和定位现有岗位，在提升能力和业绩的基础上设计发展策略。

应引导员工重视“本岗”意识而非“远景”意识，这说明高层非常重视基层岗位的价值。同时需建立基层员工的培训成长体系、激励报酬体系、福利体系等制度和管理体系，这些在企业的激励机制中常被忽视且缺失。

基层员工是真正创造价值的实践者，尤其是基层班组长。他们既是业务或技术能手又是最基层的管理者，对一线情况最为了解是掌握企业战略到具体落实实施的关键人物。

由于过于用远景激励基层管理者，许多班组长在谈及自身发展时表示公司虽承诺提供发展机会但实际帮助和提升有限且他们获取资源的能力受限而承担的责任重大。

因此希望高层领导在给予基层管理者美丽承诺的同时切实了解、调查、倾听他们的需求和想法尽量提供资源支持并引发全体员工的重视。

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