|邹文强|2009-01-21

当前，尽管关于企业组织扁平化的讨论层出不穷，但实际上，敢于尝试的企业寥寥无几。这涉及到企业组织与流程的彻底改造，以及利益和资源的重新分配，难度极大，成功概率不高，尤其对于大中型企业而言。现有的层级化组织结构导致在企业内部沟通、决策、执行中遇到诸多冗余环节和沟通障碍，执行也常出现偏差。总的来说，企业上下级之间对企业发展战略规划的理解存在严重缺失，这与组织层级过多、内部沟通机制不完善密切相关。

从企业管理角度分析班组人员现状，我们发现，大多数班组员工主要从事执行层面的事务，每日忙于一线操作。班组长既是基层管理者，有时也需承担操作任务。当事务性工作过于繁重时，他们很难腾出时间和精力去了解公司的战略规划和目标分解。在多家制造型企业的工作经历中，我曾询问过许多操作工和班组长关于公司当前及未来五年发展规划的了解情况。遗憾的是，大多数人对此知之甚少，甚至认为无需了解。他们认为，只要明确自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书和生产部的规章制度就足够了，无暇顾及这些“高层”的事务。

然而，我们必须认识到，企业战略并非高层的专属。一个企业的发展战略，虽然由高层制定和决策，但其真正的价值在于能够被基层员工理解、量化和分解，并最终付诸实践。否则，这样的战略只能成为空中楼阁，无法落地生根。

为了实现这一目标，我们需要转变高、中、基层员工对企业战略的看法。高层需明确战略意图，中层负责传导和解码，基层则负责理解和执行。中基层员工的作用至关重要，他们是将高层理念转化为现实的关键力量。

要让基层员工理解企业战略，并形成独立的业绩与目标管理单元，我们需要从两方面入手：

首先，建立清晰明确的战略目标和绩效管理体系。企业战略不能仅仅是空想，而应符合SMART目标制定原则，以便在企业实践中合理分解各层级目标，并结合绩效管理原则，确保战略目标的顺利实现。

其次，倡导企业内部上、中、下顺畅的沟通体系。我曾在国有企业见证过全体员工大会的力量，尽管有时效率不高、针对性不强，但其统一思想、传递信息的作用不容忽视。当然，受限于场地和时间，我们可以通过其他方式实现高层与基层的互动，如内部刊物、企业文化墙、广播站、企业BBS、内部信息管理平台等。这些方式若得到有效实施，必将显著提升企业内部的沟通效果。

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