|田同生|2009-01-05

在万科即将迎来创办二十周年的前夕，他们找到了美国最大的房地产商帕尔迪（Pulte Homes）作为学习的“标杆”。万科甚至花费巨资邀请帕尔迪的前总裁来深圳进行为期两天的讲座。一时间，帕尔迪在中国房地产界备受追捧，相关书籍也随之出版。

提升竞争力：不断改进客户价值与组织效能

“标杆”学习的困境

然而，受次贷危机冲击，帕尔迪公司结束了长达50多年的盈利历史，自2007年开始巨额亏损。这样的连续亏损，无论对企业自身，还是对客户、员工、合作伙伴以及投资者，都是难以交代的。

帕尔迪的神话破灭后，是否仍值得中国房地产界崇拜，这成为了一个值得商榷的问题。

类似的情况也发生在国内一家曾以美国Siebel为“标杆”的软件企业身上。当Siebel被甲骨文收购后，这家国内软件公司的命运也急转直下。

过去的明星企业，如《追求卓越》一书中提到的公司，也纷纷陨落。即便是《从优秀到卓越》中的案例企业，如房利美和房地美，也陷入了全面危机。

何为真正优秀的企业？

世界500强企业并非真正意义上的好企业，如通用汽车正面临破产边缘。同时，“最受尊敬的企业”如伊利和蒙牛，在产品质量问题曝光后，也失去了公众的信任。

那么，有没有真正优秀的企业呢？答案是肯定的。

2008年美国评出了最好的三个企业：嘉吉公司、尘埃谷健康系统公司和艾尔德尔-斯泰茨维尔学校。他们获得了美国国家质量奖——波多里奇奖。

这些获奖组织体现了卓越的价值观、领导力和客户关系，包括员工、客户、合作伙伴和社会。

学习“标准”而非“标杆”

波多里奇奖是美国的国家质量奖，旨在提升美国企业的质量、创新能力和竞争力。该奖项针对各类组织，包括制造业、服务业等。

波多里奇绩效标准提供了七个方面的考核内容，共计1000分，涵盖领导力、战略规划、客户与市场中心、测量分析与知识管理、人力资源、过程管理和结果等方面。

通过学习波多里奇奖的标准，许多企业取得了显著进步。与学习“标杆”相比，学习“标准”更为可靠和实用。

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