|Adam Braff and John C. DeVine|2009-01-05

充满挑战的经济环境让航空、银行和零售等消费品企业陷入困境。为应对压力，这些企业不得不降低服务水平，关闭零售网点，缩短运营时间，并减少员工。同时，面对成本上涨，它们还需提高价格。然而，我们的研究显示，这些举措导致客户满意度下降，一改过去几年的上升趋势。

多数高管已意识到牺牲服务水平是个错误。在我们访谈的11家领先服务型企业高管中，除一位外，均认为改进客户体验对企业、客户和竞争对手的重要性日益凸显。

那么，消费品企业如何在收入和成本压力下进行必要的服务投资呢？我们对客户服务表现最佳的企业考察发现，关键在于减少浪费性支出，同时投资于提升客户满意度的驱动因素。企业应审视并质疑传统服务观念，通过分析检验这些看法。

以服务水平为例，特别是平均应答时间这一呼叫中心常用指标。服务水平通常由呼叫中心经理根据规定或先例确定，并据此计算人员配备。但维持服务水平具有挑战性，提高则成本高昂。认真管理客户体验的企业采用严格方法重新设定服务水平，有时还能在维持满意度的同时节省开支。这些企业仔细测量客户对服务水平变化的敏感度，以理解“临界点”。

一家无线通信服务提供商发现，客户对呼叫有两个临界点：立即应答带来愉悦，长时间等待则引发不满。尽管客户对两临界点间的服务水平差异不太关心，但企业仍需严格管理平均应答时间。该企业考虑将服务水平提高到“愉悦临界点”或降低到刚高于“容忍极限”。客户生命周期价值经济学支持第二种选择：适度降低服务水平，但不低于容忍极限。这样，客户满意度下降不明显，却能显著节省人员成本。结果，企业每年节省超过700万美元，其中大部分用于再投资改进问题解决流程。

这并非孤例。同样原则适用于开立新账户、安排约会、应答邮件或让客户等候。多数仔细分析服务水平的企业发现，对客户而言，长时间等待比其他问题更重要。因此，过多人员配备以满足客户不关心的目标会造成浪费。

另一种常见过度投资涉及基建和技术。例如，一家银行曾考虑昂贵的ATM升级以改善用户界面和私密性。但分析显示，该设备的重要性仅为中等，而提供更充足的ATM和确保现金供应对客户的重要性高出50%。因此，银行停止升级计划，将资金用于解决更关键问题。

潜在的过度投资领域还包括营销活动和票据信贷的过度使用。这些“取悦客户”的措施可能基于不现实的假设，即它们能增加客户推荐和保留量。

要发现节省领域需进行严格客户体验分析：收集客户数据、匹配调查回答与实际行为，并进行统计分析以区分相关性和因果关系。此外还需质疑长期固有观念并勇于提出挑战性问题。精明的企业会找出对客户最重要的事情、消除无效投资并为关键投资提供资金，从而在经济恢复正常时脱颖而出。

作者简介：Adam Braff是麦肯锡华盛顿特区分公司董事；John DeVine是西雅图分公司董事。

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