|尹生|2008-12-17

当1987年招商银行在深圳成立时，它只有1亿元人民币的启动资金，业务范围仅限于深圳。但20年后，它已经是资产达13,105亿元人民币的中国第六大银行。在一些领域，它甚至表现得比历史悠久、资产雄厚的国有银行还要出色，比如在针对中国中产阶层的零售银行方面。因此，它被一些国外媒体视为中国最有创新精神和最健康的银行。

相比有着上百年历史的境外银行，招商银行还年轻。但与中国大多数国有银行相比，招行是一个富有进取心的好学生。从一开始，招行就认识到银行业的核心是客户，而非银行的规模或流程控制。因此，在网点和资产实力不占优势的情况下，招行用不断创新的客户体验，在中国快速增长的中产阶层中建立了首选地位。

以客户体验为先的创新

20世纪90年代末，招行凭借“一卡通”已经打下了一定基础，但仍然是一家小银行。在那个拼营业网点数量的年代，招行需要另辟蹊径。不久，招行找到了互联网这条“蹊径”。1997年4月，招行推出了自己的网站，除了形象宣传，还包括了“一卡通”账务查询等功能。这需要勇气和信心。

几个月后，招行在全国启动了网络银行服务，推出了企业银行、个人银行等主要功能，成为中国内地首家开展在线金融服务的商业银行。年底，网上用户就超过1万户。紧接着，招行又将这种领先优势延伸到了手机银行上，推出了中国银行业第一个大集中式呼叫中心。

这样一个“一网通”系统，成功地为招行打开了市场，提供了立足的基础平台。更重要的是，接受网上银行方式的通常是消费观念超前的客户，极有可能是未来的中产阶层。

“网络银行为我们拓展了市场，降低了成本，扩大了影响。”马蔚华后来评价道。三年后，招行又将目光转向了信用卡。在西方，信用卡业务是银行的主要收入来源之一。对招行而言，信用卡业务还有稳定客户、吸引高端客户、提升品牌效应等额外利益。

2002年底，招行发行了中国内地首张“一卡双币”信用卡。由于它在组织结构、基础架构和业务流程方面完全按国际标准建立，所以即便竞争者很多，但招行仍然获得了像网上银行一样的成功速度。三年后实现盈利，发卡量率先突破500万张。

从业务创新到系统创新

花旗等国外银行的最大优势之一，是拥有一个强大的信息系统，可以帮助它们对每个细节进行透明化的管理。招行继续发挥它的学习能力，引进了多项重要工具和系统，如穆迪内部信用评级系统、IBM的资产负债管理系统和CRM客户关系管理系统。最大的力度是引进了SAP的财务管理系统，以支持其业务范围和规模的迅速扩张。

如果说网上银行、信用卡、技术投资都是招行为满足增长和应对竞争做出的业务创新，那么现在招行已经走得更远。变化开始于2003年前后，当时招行必须寻找能够持续支持未来若干年的战略，以引导其持续增长。从那时起，招行开始从组织层面进行转型，向零售银行转型，并使自己的大部分资源都向零售银行倾斜。

截至2008年8月，招行的信用卡发卡量已经达到2300万张，消费金额占全行业的40%以上。招行还将在个人客户上积累的丰富经验和品牌成功扩展到私人银行业务领域。最近，它又开始将触角延伸到内地以外，以顺应金融全球化和客户需求。

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