||2008-12-15

中国是有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称“关系”。没有正确的关系，某些销售将难以达成。销售人员自豪于关系发展的技能，但多数人把重点放在了错误的关系上。即便建立了正确的权利关系，还有其他的成功大客户管理标准。

要尽可能在一个大客户上培养多重关系，特别要深入了解其影响力，掌握其喜好和方法。

要通过你与客户的关系，明确他们的长短期业务目标，并探寻如何助力实现。

时间和资源有限，要优先考虑能带来最佳成果的行动。

大客户管理的核心是与客户共同发展业务。许多所谓的大客户经理，实则是客户关系主任，缺乏实质性的业务发展。

为了与客户共同发展，必须了解他们的业务，设法为其增加或创造价值，同时要考虑时间、预算等资源的分配。

谁是你的大客户？

由于大客户管理耗费大量资源，因此需要明确哪些客户有资格成为大客户。多数情况下，购买量大的即被视为大客户。然而，有些客户虽购买量大，但价格压榨、付款延期，这样的客户并不适合作为大客户。

以下是一些参考标准：

* 保持一定的年或季度销售额；

* 保持一定的利润空间；

* 购买量逐步增加；

* 高潜在业务市场总量；

* 良好的信誉度和付款周期；

* 提供其业务目标的切入点；

* 开放于新想法、建议和讨论。

选择大客户时，可能需要结合多个标准，而非单一标准如价格、利润或增长潜力。

管理深层关系、利益和做法

成功的销售人员需要联络多个客户联系人以产生销售，这在大客户管理中更为重要。

除了联系人可能离职的情况，理解深层关系、利益和做法至关重要。

每次销售都会影响客户组织中的某人。有些人会乐意，有些人会不悦，有些人则保持中立。在某些情况下，一些人可能觉得他们的利益受到威胁，并会尽力阻止销售。

因此，成功的大客户经理首先要确定哪些人具有最大的影响力来接受或拒绝销售，包括：

* 为了赢得交易，需要“搞定”的关键人物；

* 这些关键人物的个性；

* 如何逐步了解这些人。

还必须了解哪些深层利益可能构成威胁，以及如何化解这种形势。例如：

* 如果客户增加购买，是否有人因失去原供应商的回扣而受损？

* 当销售更好的解决方案或设备时，IT经理或工程师是否会觉得他们的价值受损？

* 当提供积极建议时，高级管理人员是否会觉得他们的影响力被削弱？

解决这类问题没有硬性规定。有时可以绕过冲突的利益，有时需要时间来赢得信任和支持，有时甚至需要等待相关人员离职。

除了了解深层利益，还需要了解其做法。虽然研究表明，标准的培训方案未必是最佳解决方案，但许多公司仍难以接受混合性的辅导和培训模块。

除了了解大客户的障碍和挑战，更值得关注的是与客户的关系，以及他们的长短期业务目标。

随着时间的推移，某些喜好可能改变，新的喜好可能出现。成功的大客户管理人员需要敏锐捕捉这些微妙变化。

长短期考量

成功的大客户经理需要了解客户的业务需求，并知道如何满足这些需求。

在研究客户需求时，需要区分长期和短期需求。关键区别在于：

* 短期需求往往侧重于快速但可能不成立的解决方案；

* 长期需求侧重于未来可持续的成果，但短期内可能需要大量资源、投资或牺牲。

公司在购买决策时会在长短期需求之间转移重点。大客户经理需要在两者之间取得平衡，并提出相应的解决方案。

设定优先次序

除了确定哪些客户有资格成为大客户外，还需要合理分配时间给最重要的客户，并预留时间给那些未来可能有显著成果的客户。

以下是一些问题，以帮助设定优先事项：

* 是否负责太多客户，以至于无法给任何一个客户充足时间？

* 哪些大客户会带来短期成果，哪些会带来中长期成果？

* 是否在正确的人身上花费了正确的时间？

* 是否在做正确的事情来推进销售？

* 是否有必要让高级管理人员访问某些大客户？为什么？

* 如何以最少的资源和成本管理客户需求？

* 最重要的是，如何保证在客户上投入足够的时间以获得成果？因为如果不这样做，竞争者可能会抢走他们。

成功的大客户经理知道如何兼顾长短期客户管理的优先次序，以在艰难的经济环境中赢得、保持和发展这些客户。

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