|任璐璐|2009-01-07

流程战略是企业转变资源为产品和服务的关键方法。其目的是在既定的成本和管理限制下，找到满足客户需求、符合规格的服务和产品的生产方式。

所选流程对营业厅的灵活性、成本、质量及其整体效益有着深远的影响。因此，流程决策应成为企业战略的重要组成部分。在运营开始之前选择适当的流程，将会带来丰厚的回报，这比事后纠正错误的流程要经济得多。

常见的流程是重复型流程，它涉及预先生产好、设计好的模块或组件。这种流程广泛应用于装配、纯服务等多个领域。

例如，快餐餐厅使用模块进行重复流程，这种生产方式能够更好地适应不同顾客的需求。通过组合不同的模块（如肉、奶酪、酱料、番茄和洋葱），可以创造出半定制的产品，如奶酪包。这样，快餐公司既享受了连续生产模式（预先生产大量模块）带来的低单位成本优势，又能够满足顾客对多样化和定制化的需求。

重复流程战略的特点详见下表4-2。

表4-2  模块流程

[重复型流程，例如银行营业厅]

1. 基于模块，长期提供固定、可选的标准产品组合。

2. 在流程线上使用专用设备。

3. 员工接受通用培训。

4. 此流程减少了执行指令所需的培训，并降低了工作指令的差异性。

5. 相对于产品和服务的价值，原材料库存较小。

6. 采用准时制或定时制方法。

流程设计需考虑以下因素：

① 服务部门的考量

在市场运营中，设备利用率往往很低，可能低至5%。例如，牙医诊所的X光机或餐馆的某些设备。这解释了为何人们认为这些服务成本高昂。

低利用率的原因部分是为高峰期准备足够的生产能力。服务经理和顾客都期望在需要时能够立即使用这些设备。另一个原因是需求预测的不准确和由此导致的设备使用不均衡。

② 与顾客的接触和流程战略

与顾客的接触是转换系统中的一个重要变量。在直接与顾客接触的流程中，顾客可能会显著影响流程和绩效。在餐馆、银行或零售店，顾客与流程之间的相互作用可能会导致流程不畅。

对个人特殊照顾或提供定制服务可能会破坏流程。流程受顾客独特服务需求的影响越大，成本就越低。

● 营业厅运营效率

生产服务能力是指在理想条件下，系统在一定时间内的最大产量。在企业中，这通常通过规模（如银行的服务窗口数量或餐馆的座位容量）或数量（如每个班次服务的客户数或销售业绩）来衡量。

许多营业厅选择以低于生产能力的水平运营，因为他们发现这样做可以提高运营效率。他们可能在生产能力的92%的水平上运营，这被称为有效能力或利用率。

有效能力或利用率是预期生产能力的百分比，计算公式如下：

有效的能力或利用率 = 预期的生产能力 / 生产能力

另一个与产能相关的因素是效率，它衡量在有效生产能力下实际产出的标准。效率通常表示为有效产能的百分比，计算公式如下：

效率 = 实际产出 / 有效能力

额定能力是衡量设备最大可用生产能力的方法，计算公式如下：

额定能力 = 生产能力 × 利用率 × 效率

范例：

萨拉﹒詹姆斯烤饼店拥有三条加工线，每条线的设计能力是每小时加工120个标准卷饼。该店的效率是90%，利用率是80%。计算其额定产能：

额定能力 = 120 × 3 × 168 × 0.8 × 0.9 = 43,546卷饼/周

● 提升营业厅运作效率可从以下三方面着手：

(1) 提高设备利用率和生产率。

(2) 利用外部资源。

(3) 利用库存调节。

流程为营业厅的各项工作设定了关键要素，如作业环节、作业者、工作要求或标准等，从而规范和管理业务及员工间的配合。

流程设计得科学合理可大幅提高工作效率；反之，则可能降低效率并增加不必要的工作。

可从作业描述的具体性、作业环节的最少性、流程的闭环性、工作要求或标准的简明性等方面来判断流程设计的科学性。

当工作环境和条件发生变化时，应及时改进和优化流程以适应新的需求。

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