|梅天笑|2008-10-20

加入WTO后，中国金融业加快了开放步伐，积极融入全球市场。面对无边界的金融竞争，以及业务、人才、经验等方面占巨大优势的国际金融巨头的进逼，中国金融企业如何抵御冲击？中国平安保险（集团）股份有限公司通过不断创新，为客户提供低成本、高效率的优质服务，给出了自己的答案。

顾客视角创新服务

平安以创新为动力，推出了“平安长寿”、“智富人生”等一系列领先行业的产品。但产品只是金融企业竞争力的显性表现，别人可以复制平安的产品，却难以复制其背后的服务理念：坚持从顾客视角出发，最大化顾客的功能价值和情感价值。

这一理念推动平安持续进行服务创新。早在1996年，平安就在同业中首创客户服务月活动，并一直持续至今。公司还为客户提供超出保单价值的附加服务，如1997年首家推出的“海外急难援助服务”。

服务提升遭遇瓶颈

然而，随着平安发展成为以保险为主，融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团，服务水准受到传统运营模式的制约。

平安在全国各地逾300个城市建有后台运营，这些分散的后台运营可能导致人浮于事，且由于后台操作未实现标准化，业务流程难以流水线化，推高了人力成本。最核心的问题是，分散的客户数据缺乏整合，不利于精细化管理和服务提升。

后援集中作业模式

为突破瓶颈，平安决定建设全国首家大型综合性后援管理中心，推行后援集中作业模式。2006年5月，该运营中心正式投入使用。

运营中心通过整合客户接触界面、共享作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技，建立了IT平台。

此模式集中整合了平安3000多个分支机构的后台作业和服务，实现了前端业务与后台操作的分离，使各分支机构更专注于业务拓展和面对面服务。同时，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。

VIP俱乐部优化客户体验

2008年2月，平安在后援集中作业模式基础上，成立VIP俱乐部，为高价值客户提供尊崇服务，将客户关系整合与服务平台引入新一阶段。

VIP俱乐部会员能享受健康体检、高端健康咨询报告会、理财沙龙、个性化理财服务、绿色通道、海内外急难援助等一系列增值服务，旨在让客户真正感受到差异化、高价值的客户体验。

自2006年实施后援集中作业业务模式以来，过去两年中，平安总收入和净利润均实现了显著增长。面对未来更加激烈的市场竞争，平安已做好充分准备。

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