||2008-09-19

无论企业的战略和体系多么出色，如果员工不快乐，那么创造优秀绩效就变得困难。

Datacom Connect，作为澳大利亚领先的信息技术咨询与服务公司，其客户群包括微软、IBM等知名企业。克斯蒂·杭特，作为这家从50人发展至2000人企业的董事总经理，随着公司业务的不断扩展，她却发现自己的投入感与工作方向感在逐渐减弱，简而言之，她的快乐在减少。

“在Datacom的成长过程中，我观察到员工的工作压力逐年上升。这使我开始反思，自己为公司带来了什么价值？我在公司中扮演了怎样的角色？”

为了找到答案，她采用了盖洛普公司的“Q12”调查工具，这是一个基于对400多家公司及80000多名管理者深度访谈得出的问卷。这份问卷不仅帮助杭特衡量了员工的满意度和投入度，还揭示了员工快乐与不满的根源。更重要的是，“Q12”有助于在员工中建立结果导向的文化，并将组织的战略目标与员工工作紧密相连。

企业愿景与使命是提升员工快乐度的关键。杭特指出，许多公司都公开了愿景和使命，但缺少将其与日常工作结合的关键步骤。“必须将公司的目标和战略细化、量化，并与员工的日常工作相融合，这样员工才能明确自己如何为公司的长远发展做出贡献。”实践这一准则后，Datacom的员工更加明确了自己的工作方向，也更有动力为公司的发展贡献力量。

此外，“Q12”还引发了杭特对员工关系管理的思考。她发现，虽然高绩效团队不一定是最快乐的，但快乐的团队总能保持稳定的绩效。“有些管理者仅通过数字和结果来管理，这虽然短期有效，但缺乏持久性。”杭特强调，只有员工快乐和投入，才能长期保持高绩效。

通过访谈成功的经理人员，杭特了解到，优秀的员工关系是员工快乐和投入的基础。这种关系的建立与管理者的能力和行为紧密相关。那些“快乐”的团队，其管理者通常与下属有着深厚的交情。

借鉴这些优秀经理的经验，Datacom设计了一套员工关系管理工具，帮助管理者更有效地与下属建立、管理和追踪关系。这一系列举措的实施，使得Datacom在过去的四年中实现了近乎翻倍的增长，员工流失率也保持在行业最低水平。

最终，这一切的成就都源于Datacom那支快乐且高度投入的员工队伍。

本文编译自澳大利亚《人力资源》杂志

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