|Silvana Buljan|2008-06-02

谈及呼叫中心CEM，诸多执行官定义为借助友好高效的数据访问及新技术优化资源，以创造独特的客户体验。表现越佳，客户互动感受便越美好。然，真相如何？

优秀实施流程，建基于内部改善建议，与强制性KPI相匹配，呈现多彩图表及行业对比。然少有企业站在客户立场，从客户视角出发改善流程，如便捷性、简单性及响应率——此皆客户所愿也。

曾与一欧洲大型航空公司交涉，遭遇糟糕体验。该公司竟有五个客服电话。拨通其一，提出简单需求：在预订的马德里至伦敦订单中，加入我18个月大的女儿。初，代理不解我意（我西班牙语无碍），后称须明日再拨，因订单在线处理，而在线热线已停。我坚持（已旅行48小时），遂转接至经验丰富之代理。然其报价难以接受——想想，她还是个学步孩童，何需单独座位？决意次日再拨，与在线预定人员谈，轻易解决问题，并对线下同事行为表示费解。

从企业内部观之，此次简单预定流程产生的总体客户体验如何？需评估。我仅拨两次电话，24小时内解决，且互动可能已记录于CRM系统。然若问我作为客户，将给出完全不同场景描述：电话号码过多、未说明处理范围、代理质量不合格、求助同事、解决方法难以接受。此信息——或更确切说，客户评价——是否出现于呼叫中心报告？未见。一则因流程非以客户为中心定义，二则因我们努力工作，不愿变透明人。

唯当客户为执行官友人或业务级别高至直接与管理人员联系时，管理层才可能获悉此类事件信息。故管理层常心有余而力不足，因报告和评估显示另一番景象。那么，执行官应如何改善现状？

首步，客户相关业务流程须从客户角度而非企业角度定义。非关“自内而外思想”，亦非展示组织活动能力，而是了解客户互动感受并由此展开行动。客户不知——亦不关心——企业用何尖端CRM软件、呼叫中心代理工作环境如何、文档扫描是否自动化。客户关心的是流程优化初被遗忘的基本事物，如简单快速找到倾听问题之人。

以下为从客户角度出发设计的一个呼叫中心互动案例：

次步，识别对客户体验有积极影响的流程步骤。从所举例子观之，各流程步骤相互影响——除“寻找互动时间”一步。

继而，须为每流程步骤定义客户体验，置己于客户之位，勿虑成本、利益、收益率——此皆可稍后评估实施及通报董事会批准时考虑。且完成此工作最简单之法，便是拿出自己作为客户的经验！为何众人踏入办公室门便改换态度？我们如过两种生活：作为客户的私人生活和作为员工的商业生活，后者常为维护公司利益而不愿过多涉入客户….

一旦每流程目标客户体验定义妥当，便可申请选择客户群（测试群体、焦点小组等）开始试点，期间识别出的改善亦可纳入目标客户体验中。如，当我们欣喜于利用IVR减少等待时间并确保客户与正确之人交谈时，测试群体却强调厌恶机器指示，更愿从一开始便与人交谈。故我们交付的并非目标客户所期望的体验——客户认为IVR可免。此让企业受伤，然客户实如此想。只要让客户参与帮助改善，便可省去诸多项目开销。

最后一步是实施目标客户体验，于“新”流程中培训面向客户的员工并制定指导方针以确保客户享受独特体验，皆为不错之始。如需基础构架及IT调整——便去实现吧。

长远来看，此举好处在于建立真正以客户为中心的内部流程，于本文所述呼叫中心案例中为客户创造积极体验。对于我亲身经历而言，这意味着我可能继续搭乘该航空公司班机，而在他们给予那般客户体验后，我本已打算不再选择他们。

关于作者

Silvana Buljan自1997年起，在BMW Group、Lufthansa、Scandinavian Airlines、Continental Tires及Austrian Lottery Organization等公司担任顾问、项目经理及专项专家，致力于CRM及eCRM项目工作。

其专业领域涵盖汽车、航空运输及专注于CRM策略的专业服务，并与企业进行CRM相关培训合作。

Buljan致力于帮助客户在整个企业内普及CRM工作。在马德里创立自己的顾问公司Smartworxx之前，她曾为PwC Consultin和Pixelpark效力。

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