客户世界|埃德莎姆|2008-05-19

从宝洁公司的几度沉浮中，可以清晰地看到，公司的经营表现与其文化价值的定位息息相关。只有把消费者当作老板，摒弃自视为伟大公司的态度，以客户利益为导向，公司方能经得起市场的严峻考验。

宝洁，作为全球最著名的消费品公司之一，2005年销售额已近570亿美元。旗下拥有17个销售额超10亿美元的品牌，如汰渍、潘婷、帮宝适等，均为家喻户晓的名字。

尽管进入全球市场的时间晚于竞争对手，如高露洁和联合利华，但宝洁的销售额中有约48%来自北美以外地区。在80多个国家开展业务，销售产品多达160余种。

然而，宝洁的道路并非一帆风顺。2000年6月，公司陷入困境，连续出现盈利下降警报，股票市值在短短6个月内下跌50%。此后，董事会决定撤换任期仅17个月的首席执行官迪克·雅格。

在20世纪90年代中期前，宝洁的业绩持续增长，每隔10年，销售额便翻一番。通过收购高收益的美容保健公司及规模经济效应降低成本，利润实现10%的增长。但随后，由于对消费者需求的忽视，宝洁逐渐失去了市场优势。

幸运的是，宝洁总能在关键时刻自我救赎。新上任的CEO雷富礼引领了公司管理和文化的重大变革，重申消费者是公司的核心。这一转变使宝洁重焕生机。

德鲁克的忠告

对于宝洁而言，1995年至2000年间的日子可谓艰难。销售增长率低迷，国际市场表现不佳，市场份额停滞不前甚至下滑。更为糟糕的是，竞争对手高露洁全效牙膏取代了佳洁士的领导地位。

在迪克·雅格接任CEO后，他坚信创新和组织变革是宝洁复兴的关键。他提出了“组织2005”计划，旨在通过大规模变革来振兴公司。然而，这一计划虽然注重产品和技术，却忽略了消费者需求的变化。

在与管理大师彼得·德鲁克的交流中，德鲁克对宝洁的策略提出了中肯的批评。他认为宝洁过于关注内部，而忽视了外部环境的变化，特别是消费者需求、人口统计特征和分销渠道的变化。

消费者才是老板

雅格的策略是推出大量创新产品来维持溢价，但这并未取得成功。高价策略在发展中国家也遇挫，因为大多数消费者无法承担宝洁产品的价格。在追求下一个热门品牌的过程中，宝洁忽视了其核心业务。

雷富礼上任后，迅速调整了策略，强调回归基本点：消费者是老板。他认识到宝洁需要更加关注外部环境，特别是消费者需求的变化。这一转变与德鲁克的观点不谋而合。

在雷富礼的领导下，宝洁重建了老字号品牌，重新关注客户需求，推动了销售量的持续上升。同时，公司改变了广告策略，加强了与消费者的双向沟通。

为了实现增长目标，宝洁还扩大了客户群的定义，将低收入消费者纳入考虑范围。这需要改变传统的思想观念，从消费者的实际支付能力出发，研制适合他们的产品和供应链策略。

这些变革使宝洁在发展中国家市场的销售额实现了显著增长。2005年，在销售业绩最好的16个国别市场中，有8个是发展中国家。

本文选自《德鲁克的最后忠告》，作者为纽约咨询合伙人公司创始人。为保持原文风格及意义，对内容进行了适当排版和调整。

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