||2008-04-26

我是一家呼叫中心经理，手下有20名员工。他们处理电话业务已得心应手，然而，这类业务仅占我们总业务量的25%。在闲暇之余，员工们还需处理大量的非电话业务请求，这部分业务量高达75%。

目前，我们的员工配置方案使得工作被一分为二，导致两种截然不同的利用率。电话业务利用率偏低，仅为29%，而在线客户服务业务利用率却畸高，超过150%。我深感这种配置不尽合理。有没有关于如何针对不同类型的业务量（电话与非电话业务）合理计算利用率的案例呢？我们现行的计算方式基于一个假设：员工不处理电话业务时，就默认他们在处理非电话业务。

专家答复：

我同样认为您呼叫中心的员工配置方案存在问题。任何类型的工作，超过100%的利用率都要求员工具备出色的多任务处理能力。若呼叫中心员工需处理大量非电话业务，我们有不同的模型可供选择——部分呼叫中心会尝试将这些业务穿插在电话业务中处理，有些则仅安排电话业务时间表，允许员工在其他时间专心处理非电话业务。前者有助于提升电话服务水平和可用性，但可能不利于那些希望集中时间处理非电话业务的员工，特别是在非电话业务量较大的情况下。

对于一个拥有20名员工的呼叫中心而言，既为非电话业务安排时间，又确保有足够员工处理电话业务以保持高水平服务和高利用率，这确实是个难题。考虑到贵公司非电话业务的时间特性，或许可以采取一种折中方案——在一天中为非电话业务预留一些时间，同时利用等待电话的间隙处理一些小型非电话业务。理想状况是避免那种完全由电话驱动、频繁打断的工作模式，即所有员工都需随时准备接听电话，并要求在等待电话的间隙完成其他所有工作。这种模式实际上会导致效率低下和错误频发。

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