|杨云龙|2008-01-29

IBM如何让服务走上生产线

IBM服务产品化的核心在于，让服务产生过程像制造产品一样高效，而非颠覆解决方案。

不久前，IBM全球信息科技服务部大中华区总经理张烈生与全球高级经理共同参观了丰田汽车在北美的工厂。此次参观并非普通客户拜访，而是一次特殊的学习活动，目的是了解丰田的精益制造流程。

或许你会惊讶，一个服务企业去学习产品制造？没错，向世界上顶尖的汽车生产企业学习制造流程和管理经验，正是IBM成功推进服务产品化转型的关键举措之一。

自2006年10月起，IBM全球信息科技服务部提出向“服务产品化”全面转型，一直致力于改变旧有的服务模式及流程。“尽管IBM和丰田业务不同，但在流程和管理上的本质是相通的。借鉴先进企业的管理模式，可以更快地完善IBM的服务产品化。”张烈生强调。

产品化并非否定解决方案

服务产品化转型一年多来，仍有人误解其含义，认为服务无法变成产品。张烈生解释，服务产品化并非否定个性化解决方案，也不是把服务变为产品，而是努力使服务生产过程标准化、可评估。

在IBM看来，服务本身就是个性化的解决方案。但过分追求个性化有时反而增加客户成本，降低服务效率。

过去，每项任务都需资深咨询师从零开始设计应对方案。这种方式的问题在于客户不清楚IBM具体在卖什么。服务产品化后，客户能清楚知道自己买到的是什么，以及将达到什么样的交付效果。

IBM从制造企业转型到服务，再从服务发展到服务产品化，是行业发展的必然趋势。

“大家不会去质疑麦当劳的成本和品质，因为这个市场成熟了，有了公认的标准。”张烈生认为，服务产品化的提出是因为IT服务行业已经具备了一些能够标准化的东西。

服务产品化能够一次性解决IT服务的标准、定价和评估三个问题，从而提高服务质量、加快服务效率，并更加契合业务需求。

产品化实际是内部变革

IBM的服务产品化转型首先是管理模式的改变。过去，许多顾问习惯于从零开始着手每项任务，而不是从服务“产品”的理念出发。同时，IBM服务部门以各地区为管理基础，难以在全球范围内组织和动员技术专家团队。

因此，IBM对服务部门进行了整体机构调整和更名，以推动服务产品化的转型进程。这一变革旨在通过强调全球资源的调配能力，使用统一标准的服务产品构筑整合解决方案。

除了组织结构的调整，IBM还借鉴了制造业中的精益生产和六西格玛等概念，以提高IT流程的效率。同时，应用硬件、软件等工具来实现功能的自动化。

服务产品化带来的好处可以归结为“规模+速度”。规模化经营降低成本，为客户提供优势价格；提高交付速度则为客户赢得实现价值的时间。

人员和文化是关键

全新的管理模式考验着IBM服务的人员、管理和技术等综合服务能力。

服务产品化管理模式意味着，当不同用户定制IT服务时，IBM会像搭积木一样，从已有的标准服务产品目录中选择合适模块进行组合装配。

背后的支撑是IBM全球资源的整合以及与服务产品线经理的配合。这种全新的管理模式对人员执行提出了更高要求。

随着服务转型的深入，张烈生体会到对人员素质要求的不断提升。服务产品化阶段更需要的是对市场的理解能力和对服务产品的驾御能力。

IBM认为，除了人的技能之外，服务业还需要管理和自动化工具的支撑。因此，IBM在人才培养和资源规划管理方面采用了端到端的资源发展方法，并加大管理工具的使用以减少人为犯错的几率。

同时，服务产品化也带来了文化的改变。张烈生开始关注服务部门小文化的建设，旨在超越客户期望，实现服务产品的创新。

服务产品化的效果已经开始显现，但文化建设是一个长期的过程，需要在今后的转型过程中不断完善和优化。

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