|Michael Chuchmuch 翻译：陈瑶|2008-01-17

当谈及构建以增强客户体验为目标的客户关系管理（CRM）愿景时，许多组织机构的领导者常常将思维局限于他们对愿景的片面理解上。让我们先来看一组统计数据：在启动的所有CRM项目中，约70%的项目虽选择了合适的解决方案，却缺乏有效的实施计划。这导致了较低的资本回报率（ROCE），并为所有参与者带来了负面的CRM体验。

这揭示了什么问题呢？

这表明，这些公司缺乏对CRM愿景真正含义的基本认识。推动CRM项目发展的愿景，必须包含一种全新且增强的客户体验——换言之，即一种新型的关系。

因此，愿景远非仅仅关乎技术应用或客户交易数量的衡量。当然，这些因素至关重要，但它们应被视为支持性要素或愿景实现的结果，而非愿景本身。

在这些错误思维的引导下，所构建的CRM愿景和所谓的“全新”客户体验显得苍白无力，甚至无法吸引人们的注意。此外，由此形成的企业价值观亦表现平平，CRM也因此背负了不应有的恶名。

下面，我们将介绍构建有效CRM愿景的四个步骤：

步骤1：从构建和谐关系开始。

如何着手搭建以CRM为导向的企业愿景？这一切始于对和谐关系的正确理解——即组织机构、员工和客户之间的关系。这是一种互动的三角关系，将在每次交易、询价和企业决策过程中得到反复验证。让我们从行为学角度描述这种关系，以此作为制定愿景的起点。请思考以下问题：

你期望这种关系的未来发展方向是什么——包括与客户、员工、管理层和高级管理人员的关系？你能否从每个利益相关者的角度来描述这种关系？

在这种新型关系中，你期望的客户行为是什么样的？什么是理想的客户行为？它是否因不同的客户群而有所差异？

企业（包括高级管理人员、主管和员工）应采取哪些关键行为举措，以促进和保持理想的客户行为？如何将现有行为转化为理想客户行为的催化剂？两者之间的差距是什么？

CRM项目负责人和愿景定义负责人必须从人和可能性的角度来描述愿景。在定义愿景时，他们应避免仅关注将使用的技术类型或数量。因为这只是愿景实施所带来的结果和采用的战术。

（以下步骤省略部分内容……）

步骤4：为实现愿景，激励承诺。

最后一个步骤是赢得员工的承诺。到此时，如果你已实施了上述步骤，员工们已看到新的举措，并注意到正在发生的变化。你面临的挑战是帮助他们看到这些变化中的机遇，并积极投入到实现愿景的努力中。

根据Gartner的统计，每个正在变革中的企业都会经历类似的员工反应层次。典型的群体包括：a) 愿景的先行者，b) 早期的多数追随者，c) 后期的多数追随者，d) 可能支持或完全不支持愿景的落后者。尽管如此，当管理层将承诺策略作为目标时，他们可以根据需要，以不同的方式解读员工反应层次，以赢得更多的先行者和早期追随者。

那么，公司必须明确应采取哪些措施来培养员工对CRM愿景的承诺。以下是一些建议：

（省略部分建议……）

底线

CRM愿景的构建始于对企业、客户和员工之间关系的正确理解，并以此为终点。

多数企业将宝贵的时间浪费在打造和推行战术或愿景实施结果上，而非真正的CRM愿景。当企业忽视愿景的关系层面时，它不得不投入时间、资源和精力来填补这个日益明显的空白。随着时间的推移，这个有缺陷的愿景将暴露出关键元素的缺失。CRM项目（增强客户体验）的核心价值在于人和关系。当CRM愿景偏离以人为本的主导精神时，它所驱动的CRM项目只能实现有限的价值。因为从一开始，它就没有正确诠释推行CRM的真正原因——即建立一种能增强客户体验的和谐关系。

底线是这样的：如果CRM愿景不能帮助你增强客户、员工和企业之间的关系，那么CRM的真正价值就没有得到体现。

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