||2007-12-14

CRM和呼叫中心项目的影响广泛，因此，拥有一套能够衡量并管理变革的整合方案至关重要。研究表明，通过有效地开发、部署并结合公司资产与CRM和呼叫中心活动，企业可以更快地获取更大的经济价值。

想象一下，你手握电话等待了20分钟，却仍未能得到满意的解答。你试图通过迷宫般的交互语音应答系统输入帐号，却似乎找不到出路。当你尝试语音识别功能时，它却无法识别你的话语。最终，你按下“0”键转接人工服务，却被告知正忙，请耐心等待。这种体验让人沮丧。

终于接通坐席后，你却被告知需要再次输入帐号。你感到奇怪，之前不是已经输入过吗？你向坐席反映情况，他却似乎听不懂你的话语。当你提出疑问时，他开始显得不耐烦。你要求找主管接听，他却回答主管不在。这样的体验让你决定向好友们诉说，他们纷纷表示不会再选择这家公司。

近期研究表明，尽管80%的公司认为自己提供了卓越的客户体验，但实际上只有8%的客户认同。其中，43%的客户因为员工的行为和态度问题而离开。在服务性行业，这个数字更是高达73%。

Purdue大学的研究显示，客户对于一个品牌的认知中有85%来自于他们与呼叫中心坐席之间的互动。如果这种体验令人不满，63%的客户将不再继续购物。

现在，SEC要求C层管理人员将经理人绩效与公司目标紧密相连。为了提升商业底线，管理人员必须注重CRM和呼叫中心作为提供卓越客户体验的基石。

劣质的客户体验对业绩造成严重影响：

- 70%的客户拥有良好的体验;

- 30%的客户表示不满;

- 仅2%的客户会提出抱怨。

为了计算不良客户体验的成本，我们假设一家公司拥有400万名客户，每名客户的年度营收为100美元。如果30%的客户表示不满，那就意味着有120万名客户。潜在的营收损失可能高达1.176亿美元。

客户流失的成本远高于流失本身：处理不满客户的成本是满意客户的数倍。根据不同行业，不满意客户的流失率在30%到70%之间。此外，负面口碑的影响也远比失去一名客户严重。

企业衡量商业底线的传统方法主要关注毛利和净利，但GAAP模型已过时，因为它未考虑客户体验。研究表明，那种老套的成本控制套路并非好的商业策略。

营建品牌资产的关键在于建立以客户为中心的CRM和呼叫中心。客户是企业的核心，没有客户企业就无法生存。研究还表明，在大部分公司的股票价值中，硬性资产只占了一部分，而知识产权的占比正在提高。因此，将呼叫中心和CRM视为成本中心是错误的观念，它们实际上是能够影响品牌资产和财务稳定性的重要资产。

解决方案：实施财务性的、以客户为中心的CRM和呼叫中心战略。这包括：

1. 在商业决策中优先考虑客户;

2. 将企业的财务目标与CRM和呼叫中心紧密相连;

3. 从客户角度设计客户体验;

4. 选择能够增强客户体验的技术;

5. 投入资源以管理变革、风险和获取投资回报。

通过在呼叫中心进行投资、培养坐席成为品牌大使，并部署高效的CRM系统，企业可以迅速提升商业底线。同时，员工也需要适当的工具来提供公司所承诺的卓越客户体验。善待客户和提供卓越的客户体验是企业增强商业底线的关键。

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