||2007-09-21

据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率大约只有30%。这意味着有70%的项目未能成功。造成这种状况的原因复杂多样，但很多失败其实是可以避免的。

那么，CRM成功实施的标准究竟是什么呢？我们又该如何提升实施的成功率呢？

应该一步到位，还是循序渐进？

CRM的建设是一个长期管理工程。项目的成功与否，很大程度上取决于项目初期设定的目标是否合理。过去，企业管理者总希望CRM系统一经实施就能立即见效——比如销售量直线上升。但经过多年的实践与研究，笔者建议企业在CRM系统实施初期，不要将目标设定得过高，而应分阶段、分步骤逐渐实现，对系统的应用也应逐步深化。

通常，CRM的应用可分为三个层次：

首先，通过CRM系统的实施，在企业中树立“以客户为中心”的管理理念，实现“以客户为中心”的信息整合。这需要将过去分散在不同部门、业务环节或员工手中的客户信息进行整合，完成企业化的客户资源管理。这是企业必须要走的第一步。

其次，在客户信息整合的基础上，建立各部门协同配合的工作流程管理。通过完善企业内部的业务流程规则，可以提高协同工作效率，加快客户响应速度，并优化某些重复性、事务性的工作岗位。

最后，利用整合后的信息完成“以客户为中心”的决策分析，把过去难以提炼的业务信息进行深加工处理，帮助企业更多地依赖数据进行分析。这样可以从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到CRM应用的高级目标。

CRM在国内有两种发展态势：一种是按行业细分，根据行业特点开发专门的CRM软件；另一种是按企业前端管理模式的差异，提供不同“业态”的CRM系统。

从近些年CRM在国内外的应用情况来看，CRM与ERP不同，它没有明显的行业特征，在营销管理上有明显的业务模式差异。经过多年的研究与实践，我们发现企业在营销管理上虽然存在表象差异，但本质上有五种业务模式的划分，即标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制管理业务模式和大客户业务模式。

CRM系统实施过程中最容易遇到的阻力来自一线员工的应用障碍。例如，我们曾在一家企业实施CRM时，设计的新工作流程要求销售员将原来由秘书填写的《特价审批单》改为自己录入系统。但业务员以“打字慢”为由拒绝录入工作。

实际上，真正的障碍并非电脑应用，而是业务员对协同工作效率的不信任。为此，我们制定了《系统应用规范》，明确回复的重要性和紧急性，并让总经理和销售经理带头及时回复意见。慢慢地，大家改变了工作习惯，提高了效率。

此外，观念不统一也是CRM实施的常见阻力。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但遇到具体事情时往往容易推诿。针对这种情况，我们采取了两种策略：一是进行全员CRM理念导入培训；二是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。

对于企业而言，明确自身的业务管理模式并聚焦希望解决的业务难点比单纯寻找“行业通用模版”更有意义，也为后期的实施奠定基础。

一个CRM项目实施的成功率受四个方面因素的影响：

首先，CRM是一个管理工程而非单纯的技术或软件。因此它需要企业高层重视并参与其中，以便更好地协调资源、配套管理制度和流程。

其次，明确的阶段目标对于成功实施至关重要。企业应优先解决最急需的问题以确保短期内见到成效并树立员工信心。

第三，选择经验丰富的供应商来组织实施也非常关键。他们知道如何指导企业完成业务流程梳理、建立精细业务规则等，并能有效规避项目实施中的风险。

最后，双方在实施过程中的密切配合也至关重要。通过规范、细化实施过程并明确工作计划，可以有效地控制风险并提升项目成功率。

综上所述，提升CRM项目的成功率需要企业及系统提供商双方的共同努力和投入。只有经过企业管理者、系统应用者和提供者三方的协作，CRM的管理理念才能真正融入企业并带动其提升盈利能力及核心竞争力。

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