分析驱动型呼叫中心绩效管理（CCPM）系统，是助力坐席平衡服务、质量与销售目标的关键。此系统能清晰展示在新呼叫中心文化中，哪些坐席表现卓越，哪些尚需深入培训以符合新期望。

在多数企业，呼叫中心仅被视为单一的联络点。传统度量方法往往只关注缩短通话时间以降低成本，却忽视了每次通话在提升客户关系价值上的潜力。

以我个人经历为例，数月前我曾致电一家卫星电视公司，询问为何无法接收某些高清频道。坐席人员在一分钟内便有效解答了我的疑问，告知这些频道将于三个月后推出。此后，我未再与该公司联系。从传统度量角度看，如首次呼叫解决率（FCR）和平均处理时间（AHT），此次呼叫处理无疑是成功的。

然而，这种传统度量方式却使公司错失了一次宝贵的纵向或横向销售机会。若坐席拥有适当的工具、培训和绩效度量，他们便能将我视为收视服务升级的理想对象。

为何该坐席未尝试向我进行纵向销售？原因可能在于受到AHT和FCR等传统呼叫中心度量方式的制约，从而忽视了每次呼叫的营销价值。此外，他也可能缺乏识别我升级潜力的工具，或缺乏销售技能和信心进行推荐。在呼叫中心内，他们被视为成本中心，而非利润创造渠道。

如今，越来越多的先进呼叫中心正逐渐从单纯追求成本节约，转向为坐席提供更多信息和更优培训，以鼓励他们充分利用每次客户互动机会。数据显示，许多信用卡公司通过这种方式，使呼叫中心贡献了超过25%的新利润。在电信行业，这一比例甚至高达60%。但这一转变并非易事，需要面对诸多挑战，包括：

• 自上而下的意识转变：高层管理人员，如CEO、CFO及负责市场、销售和产品开发的副总裁等，必须认识到提高呼叫中心预算边际可带来更高的客户价值。

• 文化变革：呼叫中心经理与主管需共同营造一种鼓励坐席主动触发对话、倾听客户心声的工作环境文化，而非简单的问答模式。

• 技能变革：对坐席进行培训，以提升他们与客户建立友善销售关系的能力，并加深对公司产品及服务的了解。从而能够准确识别适合不同客户的产品组合。

• 绩效评测变革：采用结合多种度量的平衡型记分卡来评测坐席绩效，例如针对不同客户制定不同的AHT目标。对销售潜力较高的呼叫放宽通话时间限制，以提高纵向与横向销售的成功率。

• 资金投入：坐席培训、延长AHT及其他变革均需资金支持。公司高层管理人员需投入这些成本，并认识到这些投资将在短期内和长期内同时提升客户价值。