摘要：凡事皆有两面，客户利润贡献度也不例外。因此，企业在运用客户盈利能力分析及决策时需格外谨慎。

随着客户关系管理日益受到重视，企业正通过客户利润贡献度分析，将资源集中投向高利润贡献客户，以维护其满意度与忠诚度。

客户利润贡献度，是指严格定义和分类客户收入与客户成本，通过一套完整核算体系，计量某客户或客户群在特定期间为企业带来的利润。简言之，即客户利润贡献=客户收入-客户成本。

然而，客户利润贡献度同样具有两面性，企业在运用过程中需小心陷阱。

一、由盈利客户转向价值客户

客户利润贡献度是一个短期、基于历史分析的概念。这可能导致企业忽视具有成长潜力的客户，即“近视症”。因此，企业需灵活运用客户利润贡献度，进行客户终身价值分析。

与客户利润贡献度不同，客户终身价值是从客户生命周期角度计量其贡献的净现金流量。它要求确认从特定客户或客户群获得的现金流入，以及为建立和维持客户关系而必须支出的现金流出，还有客户关系的持续时间。

这就要求企业必须以战略视角审视客户整个生命周期的盈利潜力。现阶段的低利润客户，未来可能成为最有利可图的客户。

在管理客户组合时，理想状态是拥有多层面的客户群。第一层面客户群处于成熟期，目前能贡献丰富利润；第二层面客户群处于成长期，目前利润贡献低，但未来是企业盈利引擎；第三层面客户群处于开拓期，目前没有利润贡献，但未来将成为企业增长引擎。

另一方面，“赔钱赚吆喝”也是策略之一，如形象客户和经验客户。这些客户在短期内可能不盈利，但对企业长期发展具有重要意义。

二、谨慎处理客户成本的交叉补贴

客户利润贡献度分析中，成本交叉补贴现象时有发生，可能导致成本低估或高估。低估客户成本可能使表面盈利的客户实为亏损；高估客户成本则可能降低服务水平或放弃实际高盈利客户。

为减少成本交叉补贴造成的误差，可采用科学的成本管理方法，如作业成本法，并完善成本管理信息系统以准确采集成本信息。

三、以边际分析计量客户利润贡献

在决定是否放弃或保持某一客户时，全部成本分析法可能导致轻易放弃客户或随意提高价格。更合理的决策方法是采用边际分析法，其中边际成本和边际收益是关键。

边际分析强调相关成本和相关收入。有些成本与客户明显相关，而有些成本则无法具体追溯到特定客户。在决策时，仅考虑与决策相关的边际成本和收益。

四、内审内部运营成本

当发现客户利润贡献低或亏损时，企业不应仅提高定价、降低服务水平或放弃客户。而应通过闭环系统进行内审，检查是否内部运营成本过高。

目标成本法以市场竞争和客户需求为基础，要求企业在设计产品/服务和运营流程时考虑期望利润水平。当客户利润贡献度低时，应反思产品/服务成本和运营效率。

五、从客户需求出发提升客户利润贡献

提升客户利润贡献可通过增加销售量、提高价格或降低客户成本实现。但在客户利润贡献亏损的情况下，这些方法可能带来负面影响。更有效的方法是进行客户需求管理。

需求管理的重要手段是差别定价，即根据不同客户的需求弹性和价值感知来定价。此外，还可针对客户的关键购买因素和满意因素定制产品和服务，以降低运营成本并提升客户满意度。

六、从战略高度考量结构性客户

研究表明，客户利润贡献的大部分在企业战略规划阶段就已确定。因此，企业需要从战略高度考量结构性客户，对客户细分进行战略性调整。这要求企业关注事前筹谋、全程管理，并着眼于成本锁定的源头。