在先前发表的文章中，我们着重强调了两个核心观念：

首先，数字化时代的冲击并非仅仅是速度的加快，而是断点式的非连续性变革，这要求商业逻辑的全面更新；

其次，商业逻辑的转变需要我们从底层的认知框架出发，由“求赢”的竞争思维转向“寻找生长空间”的共生思维。其间的差异在于，前者以企业为中心，寻求战胜对手的策略；后者则以顾客为中心，探索与顾客共同成长的广阔天地。

数字化时代最大的挑战，并非数字技术本身，甚至不是技术推动的协同共生商业关系，而是我们能否转变固有的认知框架，发展出全新的战略逻辑。

我们将这套新的战略逻辑称为“顾客主义”。在此逻辑下，顾客成为解决问题的核心，而非行业变量或企业资源。当顾客成为共创的主体，改变了价值的创造与获取方式，可能会带来爆发式的增长。

在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的关键。

顾客主义的崛起

为何现在要提倡“顾客主义”？

首先，在数字化时代，当一切都充满不确定性时，顾客反而成为了一个相对“稳定”的群体。

过去，我们遵循线性逻辑，在相对稳定的工业时代环境中判断行业结构与利润率，评估企业资源与能力，然后结合内外因素制定战略。但这基于两个前提：清晰的行业边界和可靠的资源能力。

然而，在今天的数字化环境下，这些前提已不复存在。物联网、云服务、大数据和移动设备等技术打破了行业界限。

例如，小米从硬件、新零售和互联网服务的商业模式扩展到拥有90多家企业的生态链，围绕手机构建了多层次的产品矩阵。互联网公司的边界变得模糊，“你的公司在哪个行业？”成了一个难以回答的问题。

同时，企业自身的资源和能力也变得越来越不“可靠”。

一方面，资源和能力在不同企业间的流动加速，传统的依靠资源和能力难以复制或流动来获得竞争优势的理论受到挑战。

另一方面，曾经的核心竞争力可能转化为刚性，阻碍创新。而技术的发展使我们能够更深入地理解和服务顾客。

过去，企业需要通过昂贵的用户调研来了解需求，但结果往往不尽人意。

现在，企业与顾客之间的触点增多，如用户论坛、社交网络和智能硬件交互等，这些都为企业提供了更多了解客户需求的途径，提高了产品的定制化水平。

可见，在当今环境下，顾客逻辑比资源或产业逻辑更为可靠。顾客主义的崛起，可以说是时代发展的必然趋势。

顾客主义的战略构架

顾客主义的崛起意味着战略重点应从“挖掘确定性”转向“探索可能性”，即利用不断更新的技术来洞察、满足和引领客户不断变化的需求。

顾客主义的战略逻辑围绕两个维度展开：

首先是“洞见/远见”，即我们是满足顾客现有的需求，还是创造和引领潜在需求？

其次是“渐进/激进”，我们是沿着现有技术轨迹进行升级优化，还是追求技术的全新突破？

将这两个维度交叉组合，就形成了“顾客主义”的RIIF战略模型，企业可以选择II、RI、IF、RF中的任意一种或多种战略。

II代表用渐进技术满足现有需求，我们称之为“推进者”。

RI代表用激进技术满足现有需求，我们称之为“颠覆者”。

IF代表用渐进技术创造和引领潜在需求，我们称之为“革新者”。

RF代表用激进技术创造和引领潜在需求，我们称之为“引领者”。

从“心”出发的战略选择

企业如何在这四种战略中进行选择？这四种战略并无优劣之分，企业的选择主要取决于其自身的初心和基因，以找到最适合自己的组合。

从“心”出发，企业应自问以下四个问题，以考察自身对顾客洞见、顾客远见、渐进技术和激进技术的理解。

（1）你了解顾客的期待吗？

（2）你能为顾客带来想象吗？

（3）未来有哪些技术进步将影响我们的领域？

（4）你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

今天的商业活动以顾客主义逻辑为主导。但顾客主义战略逻辑并非只有一条路径。企业可根据自身对顾客需求的理解和技术应用倾向，选择成为推动者、颠覆者、革新者或引领者。这代表了顾客主义的不同实现路径。

无论选择哪条（或哪几条）路径，战略思考的起点都是顾客需求，再通过技术应用创造性地实现。这是顾客主义的共性规律。毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。