客户世界|杨云龙|2007-03-07

在本土企业与跨国公司的激烈竞争中，市场的敏锐度成为了一种强大的武器。深入理解本地客户，运用精细的细分策略和目标战术，变得至关重要。客户细分的核心目的在于更好地了解并满足客户需求，从而提升公司的盈利能力，推动业务的持续增长。

在高度竞争的市场环境中，企业必须通过积极竞争才能吸引和留住客户，此时，客户细分显得尤为重要。例如，过去中国电信行业更注重技术改进和新客户的开发，而非深入了解客户。通常，移动运营商只是简单地将客户划分为企业客户与个人客户，或预付费与后付费客户，而缺乏更细致的划分。

然而，随着大城市移动电信市场的日趋饱和，运营商开始将重点转向客户关系的深化。面对庞大的预付费用户群体，收集客户信息（如手机使用和款式偏好等）成为一项挑战。尽管如此，企业已开始采取措施，以精准定位高价值客户。

与电信行业类似，众多本土企业面临以下考验：

如何保持并提升高盈利客户的消费水平，同时吸引更多此类客户?

如何引导一般盈利客户向高盈利客户的消费模式转变?

如何在逐步淘汰不盈利客户的同时，以经济高效的方式为他们提供服务?

尽管企业可运用最新技术、复杂算法和客户关系管理（CRM）功能，但有效的客户细分仍依赖于深入的业务分析和三个关键要素：细分的特性、时间和盈利能力。

关键一：细分特性

IBM在北美的调查显示，近四分之三的企业采用多维度的客户视角。这种多维视角意味着全面理解客户：他们的身份、特征、需求、反应、购买行为、购买时机及购买动机。

客户的购买动机常被忽视，因这类信息难以获取或被认为不够具体。然而，正是这个“为什么”驱动了客户的选择，解释了其购买行为的背后原因。实际上，它影响了客户近一半的购买决策。

细分类型的例子包括需求、生命阶段、行为偏好、人口数据、态度、盈利能力和生活方式等特征。在北美和中国，大多数公司都使用人口数据和基于需求的特征进行客户细分。

例如，当一家大型中国电信公司获准在省内开设连锁网吧时，它首先对其潜在客户进行了详尽的多维度研究。该公司希望全面了解网吧客户的各方面情况，包括人口信息、态度、对网吧的认知、网吧外的上网习惯以及通过网络购买产品与服务的偏好。这种多维度的目标客户分析帮助该公司确定了最有价值的客户群体，并为制定有效的市场进入策略提供了关键指导。

同时，这也有助于公司选择合适的市场策略，如确定服务类型和全方位的营销活动。尽管所有公司都能从多维度的客户视角中受益，但不同业务和行业中，每个细分类型的权重或重要性可能有所不同。

关键二：时间

许多中国公司不重视时间作为变量的重要性，例如在正确的时间通过正确的渠道接触正确的客户。在北美，也只有少数被调查者使用总体行为、生命阶段或基于情境的细分特征。

时间变量至关重要，因为它揭示了客户及其购买行为如何随时间变化。仅仅了解“应该针对哪些客户？”以及“客户的购买量有多大？”是不够的。有效的公司必须利用细分来回答这些问题：“在哪些时候应该针对哪些客户？”以及“客户的购买频率和购买量是多少？客户最近何时会进行购买？客户处于其购买周期的哪个阶段？客户会选择哪个购买渠道？预计会有哪些购买倾向？”公司应跟踪客户的成长和变化，以确定选择的时间点——即客户在一生中购买方式发生变化的时间。

关键三：盈利能力

有效的细分必须同时是定性和定量的。如果希望在细分的基础上进行准确的决策，公司必须衡量多个层面的盈利能力。中国企业必须确定各种价值衡量标准——即最适合的盈利性变量。

IBM的研究表明，这些衡量标准因行业和企业而异，从最近一次消费、消费频率、消费金额（RFM）指数和客户价值指数到每个客户相对于服务成本的收入都有所不同。

在选择盈利能力衡量标准时，企业应注意确保所选标准能够准确、全面地反映所评估的内容。例如，仅依赖每个客户带来的收入数字可能会造成误导；在低租金的零售场所，购买额相同的客户可能为企业带来利润，但在高租金的零售场所则可能无利可图。因此，企业必须确保衡量标准的全面性。

交互才能起作用

只有综合考虑细分特征、时间和盈利能力三个方面，才能更全面地了解和识别客户。同时，只有考虑到客户的所有变化形式（即细分特征、时间和盈利能力交互作用的情况），并针对这些变化模式采取行动，企业才能在客户选择的时间点（即购买习惯发生变化的时间点）上先于竞争对手采取行动并赢得客户，从而实现持续的价值增长。

根据IBM的调查，并非所有公司都能做到这一点。即使在北美，也只有35%的企业每年对客户资料进行一次重新评估，而18%的企业则隔几年甚至从未对客户资料进行评估。这无疑会错失商机。不关注客户购买变化模式可能会导致企业在一个不可能购买的客户上白白消耗几个月的资金和时间。因此，只有全面运用三个方面的因素，并每月甚至在快速消费品行业要每天跟踪了解客户的购买需求，才能实现精准的营销策略。

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