||2008-09-02

很多企业信息主管评判软件的效果，往往是看它给自己的工作带来多少麻烦，而非是否真正解决了企业的管理问题。

在我们考核客户服务部门的客户满意度时，发现客服部门收到了许多“客户”关于修改产品的建议。这些建议主要是希望我们去掉产品中实施难度大、能深层次解决企业全面工作流驱动的部分。

关于客户服务，我再次提出“不要客户满意度”的观点，希望能与大家进行探讨。

我们先来看看“客户满意度”是如何得出的。

我们的客户遍布全球，超过一万家企业。而我们的客户满意度调查，主要是通过问卷调查或电话取样来进行。但仔细探究，这里存在问题。

首先，这份调查问卷是谁填写的？我们的企业管理平台软件是供企业的管理者及全体员工使用的，但调查问卷大多由信息中心主管填写。因此，这个“客户”具有局限性。而他们的满意度，往往来源于软件给他们工作带来的便利，而非软件能否帮助企业解决深层次的管理问题。

营销的首要任务是向客户传递精确管理的思想，引导客户希望通过软件实现精确管理。在实施过程中，我们的实施人员会先分析客户的管理现状，解决他们面临的管理问题。这期间，客户满意度较高。但当实施完成，用户转交给客服部门时，满意度却会下降。原因在于，用户在使用管理软件一段时间后，希望进一步开发、运用软件的管理功能。这使得信息部门面临更多压力。如果厂家能够告诉用户领导，这些问题难以解决，信息部门会减少很多麻烦。但我们致力于普及软件深层次的管理能力，因此不满意由此产生。

鉴于此，我们从2004年开始提倡“不要客户满意度，只要客户使用度”。最初，许多信息中心主管对此表示不满。尽管我们尽力解释这一政策的长远好处，但他们仍心存疑虑。然而，良药苦口，我们坚持关注客户使用度。虽然过程中尝到了苦涩，但长期坚持带来了丰硕成果。金和软件用户的信息中心人员不仅提升了电脑和软件技能，还更深入地理解了企业的管理需求，从而提升了能力和职位，增大了贡献。

此外，我们一直倡导“卖思想，不卖软件”的理念。虽然最初客户和销售人员都不理解，但现在这一理念已经为客户带来了巨大好处。

管理其实很简单，关键在于从根本上解决管理实践中的问题。将复杂的管理问题简单化，可以提高企业成员的工作效率，产生快乐感、使命感和责任感。这样，企业对人才的服务水平和人才对企业的认知深度都会得到提升和融合，从而彰显服务的价值。

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