||2008-01-10

    淘汰不好的顾客

    在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，这条建议近年来被广泛接受。其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客——比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉——给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客，而将客户关系的重点放在能带来更多利润的其他人呢？或者从另一个方面来说，为什么不尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？人们普遍认为如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也应该相应提高。

    这听起来非常合理，且众多公司已践行。但沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉•拉朱、张忠，以及博士生阿潘达•萨布拉马尼的最新研究却警示，淘汰低价值顾客可能损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能产生反作用。

     有些网友认为，“3-4倍的增长”幅度太小，跟不上物价和通货膨胀……淘汰利润率低的顾客是明智之举，这作为客户关系管理（CRM）的惯例被广泛接受。在CRM体系中，公司常使用信息技术量化每位顾客的价值，向高价值顾客提供特殊待遇、折扣等。此研究中，拉朱和张忠提出客户价值管理（CVM），以说明CRM的核心。这些分析通常显示，公司的大部分利润由小部分顾客贡献。

    金融机构在区别对待客户上最出名。如富达投资，其低价值客户致电时需排队等待。但许多其他公司也已推崇CRM，开始冷淡低价值客户。航班延误时，美国大陆航空公司仅向高价值客户致歉赔偿。夏利娜赌场，房间费用根据顾客价值从免费到199美元不等。有些公司则直接淘汰顾客，如斯普林特停止向近千名高频致电客服的顾客提供服务。

    在《客户价值管理：竞争因素影响》研究中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的CVM入手。他们承认，在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客有积极意义。但若公司公平对待所有客户，不仅浪费资源，还可能导致高利润顾客不满离开。

    入侵者的目标

    但多数公司所处环境存在竞争，因此淘汰低价值顾客可能反作用。若公司淘汰或转变低价值顾客，竞争对手可能成功入侵。若竞争对手了解到你已淘汰众多低价值顾客，他们可能会加倍努力争取剩余顾客。

    “公司现已获得强大能力来分析顾客信息，”张忠说，“他们有各种工具来挖掘数据并寻找使用方法。其中之一就是确认高利润顾客，并认为淘汰低价值顾客是好主意。但问题在于，这仅在缺乏竞争时才有意义。”

    “分析显示，若公司能在顾客信息上迷惑竞争对手，则可获利，”拉朱说，“若因淘汰低价值顾客而暴露顾客基础，竞争对手会打击你。”

    有些公司尝试通过提供刺激措施来改变低价值顾客的行为，但沃顿商学院研究者发现这也是错误。“提高低价值顾客的价值可能反效果，因这会促使竞争对手加大入侵力度，”拉朱说。

    那么，如何正确管理不同价值顾客呢？“研究发现，更好的方法是改善高端顾客质量，同时保留低端顾客，但应找到成本更低的管理方法，”拉朱说，“必须让竞争对手不清楚谁是好顾客，谁是不好的。”

    CVM获公司、研究人员等大力支持，因其逻辑听起来非常有力。但采用后，结果常令人失望。如研究提及，零售银行业在CVM上投资数十亿美元，但成效不显。

    “一个原因可能在于，迄今为止，研究人员和行业专家未充分考虑到市场竞争的反作用，”沃顿商学院学者写道。他们提供了首份关于市场竞争对客户价值管理实践影响的理论分析。

    研究还发现，若获得CVM能力越容易，行业内所有公司处境可能越恶化。因此，公司在收集和使用顾客信息能力上进行自律有动力。“在某些情况下，CVM会破坏行业，”张忠提出，“如双方竞争激烈，一直相互入侵客户基础，这将是高科技的营销战。若CVM成本提高，不一定是坏事。这像交战双方使用昂贵军火，成本提高则军火减少，战争平息。但若军火成本降低，则战争升级。”

    客户价值管理与目标定价法

    研究者强调，CVM不同于目标定价法。目标定价法是根据顾客支付意愿区别对待，而CVM是基于其他特点如购买种类、退货次数等。在CVM下，高价值顾客通常享受更低价格或更好服务。

    研究者将继续探讨CVM，希望分析如何更精确衡量顾客价值、增强顾客价值等主题。同时，新研究将有助于公司确信重新思考淘汰不好顾客的观点是明智的。

    “我们希望读者了解，仅‘清理’顾客基础不够，”拉朱说，“应重点关注好顾客并提高质量，而非仅消除低价值顾客。公司必须寻找成本更低的方法来保留他们。”

责编：admin