||2007-10-13

客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)源于上世纪90年代。其核心理念在于，企业应始终以客户为中心，通过优化企业与客户的关系，提升客户满意度和忠诚度，以此增加企业收入和利润。CRM理论历经十余载已日臻成熟，并逐渐受到众多制造企业的关注。

我国纺织机械市场竞争尤为激烈。高端市场长期被技术优势明显的外国企业所占据，而中低端市场则呈现出国内企业间的激烈竞争，产品同质化和资产专用性导致价格战频发，甚至存在同一企业旗下多家子公司间的恶性竞争。

据中国纺织机械器材工业协会对606家业内企业的统计显示，近年来国有纺织企业在激烈市场竞争中的市场份额逐年下滑。行业平均利润率维持在5%—6%，而国有纺机企业的平均利润率仅为3.5%左右，明显低于行业平均水平。为改变这一现状，必须正视国有纺机企业在运营中的问题，尤其是提升客户服务水平，如加快响应速度和提升维修人员专业素养，以塑造企业良好形象并增强客户满意度。

运用CRM提升竞争力

客户关系管理（CRM）自上世纪90年代诞生至今，一直强调企业应以客户为中心，在整个客户生命周期内不断改善与客户的关系，旨在提升客户满意度和忠诚度，从而增加企业收入和优化利润。随着CRM理论的不断成熟，它正受到越来越多制造企业的重视。

资源能力学派指出，当今企业的竞争优势已不再体现在易于获取的生产要素上，如厂房和设备，而是更多地体现在客户资源、企业形象等难以复制的无形资产上。在某种程度上，对客户的把握能力已成为纺机企业核心竞争力的关键。

国有纺机企业通过运用CRM可以优化价值链，平衡客户价值最大化和企业收益最大化，进而与客户建立长期的互利关系。目前，国有纺机企业在CRM推进方面进展缓慢，主要原因包括对客户资源在现代竞争中的重要性认识不足、受旧体制和观念的束缚导致创新意识和竞争意识薄弱，以及信息化程度较低等。随着行业竞争的加剧，国有纺机企业将更加注重对客户资源的把握能力，从而加深对CRM的理解和运用。

我们可以从三个层面来分析国有纺机企业对CRM的应用：

宏观层面

树立以客户为中心的“大客户”思想。在宏观层面上，CRM不仅是一种策略，更是一种思维方式，它要求企业在整个客户生命周期内始终以客户为中心，通过不断改善与客户的关系来提升客户满意度和忠诚度，从而增加企业收入和优化利润。这里的“大客户”是一个广义的概念，既包括外部客户，也包括内部的供应商、分销商和各个职能部门等。树立“大客户”思想有助于企业意识到，在价值链中实现高质量业绩需要关注整个流程中的所有客户。

中观层面

围绕客户关系开展经营活动。在中观层面上，CRM更像是一套全面的解决方案，它要求企业紧密围绕客户价值来开展市场营销、销售和服务活动。这意味着企业必须高度重视终端客户的满意度和忠诚度、合作伙伴的利益以及内部员工的需求。

长期以来，国有纺机企业往往只把客户关系视为短期的利益行为，缺乏长远视角。然而，围绕客户关系开展经营活动不仅有助于业务流程的再造和人力资源的有效配置，还能增强团队精神和员工积极性，进而提升企业文化。

微观层面

引入适用的CRM系统软件。在微观层面上，CRM体现为一套功能强大的软件系统，它涵盖了客户管理、联系人管理、时间管理等多个方面，是客户关系管理实践中不可或缺的工具。

CRM系统软件通常集成了营销、销售和服务三大自动化系统。营销自动化系统能帮助企业精准选择和细分客户、追踪客户行为并区分高价值客户群；销售自动化系统则能实时跟踪销售过程中的订单状态；而服务自动化系统则能简化客户服务流程并提高响应速度。

根据企业的实际情况灵活运用CRM是至关重要的。据统计，截至2005年底我国制造企业中CRM系统软件的应用率低于10%，国有纺机企业的应用率更低。但随着全球影响力的提升和企业效益的提高，国有纺机企业对信息化的关注度正从被动转向主动。

以中国纺织机械集团为例，该集团近年来在网络化建设方面投入了大量精力，并明确提出要在各纺机主业企业中全面推广和完善ERP、PDM和OA系统，并逐步实现PDM与ERP的集成应用。同时选择信息化基础较好的企业进行CRM系统的试点和经验总结工作，在完善的基础上逐步向全集团推广。

综上所述，国有纺机企业在运用CRM时只有紧密结合企业实际情况并重视内外部资源的整合才能有效提升其竞争力。

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