||2007-10-06

中国消费者正变得越来越精明，对金融和理财产品的需求日益复杂。随着经验的累积，他们的要求亦在提升。那么，如何优化服务，提高客户满意度，进而培养忠诚度，并将这种忠诚度转化为银行的实际利益，已成为银行业营销的重大挑战。

在第二届市场研究助理银行业营销论坛上，荷兰银行北京中关村支行行长孙正的开场白颇具深意：“我们外资银行来到中国，虽引发‘狼来了’的议论，但我们并非狼。”

中国银监会银行监管一部主任邓智毅也表示：“适度竞争能激发市场活力，挖掘机构与个体的效率，共同把蛋糕做大。”在信息化技术方面，中国银行业已不再是问题，反而成为优势。真正的挑战在于服务态度。

重新认识自我与变化

邓智毅以招商银行为例，说明了银行业的变化：“招商银行的文化就像向日葵——‘因您而变，成就梦想’。客户是太阳，银行是向日葵，客户需求一变，银行就随之推出新产品和服务。”不仅股份制银行在快速适应变化，国有商业银行也在悄然改变。

根据思纬市场咨询的数据，从2005年至2007年，对主要使用银行表示非常满意的人数从18%降至11%，不满意的人数则从24%上升到34%，增幅高达42%。思纬市场咨询中国区副总监邱美琪分析：“这表明客户对银行的期望越来越高，而银行业的客户流失往往不易察觉。”

孙正介绍：“过去客户来银行，只需告诉柜台人员自己的需求，银行便提供相应产品。但现在，银行业正从业务导向型向客户导向型转变。”

中国银行业仍需更多变革。在考虑如何变革时，拥有百年历史的外资银行无疑是学习的对象。但在此之前，必须认清自己的优势和劣势：内资银行庞大的网点和庞大的客户群是外资银行无法比拟的资源优势。

邱美琪和刘立丰都认为，目前国内大部分银行缺乏明确的定位，对自己的客户群了解不够准确。对于众多国内商业银行来说，找出自己的优势，确定自己的位置，是培养客户忠诚度的前提。

重新理解顾客忠诚

关于客户忠诚度，有一个流行观点：企业保持好顾客就能赢得利润。但事实远比理论复杂。

在刘立丰看来，这个观点并不完全正确。他进一步分析：“企业追求客户忠诚，最终还是为了提高利润，但绝大部分顾客并不能给你带来利润。在所有顾客中，20%的顾客给你带来利润，60%的顾客带给你的利润和给你造成的损失基本持平，20%的顾客则是让你亏损。”孙正补充说：“现在一个顾客通常有五六家银行，所以绝对的排他性忠诚可能并不存在。我们关注的是在顾客的众多选择中，我们能占据多少份额。”

20世纪90年代，美国芝加哥第一银行为了提高利润，宣布对柜台服务收费3美元，引发了轩然大波。尽管当时失去了众多顾客，但几年后，这一策略被证明极其成功。这个案例告诉我们，在执行客户忠诚度计划之前，一定要评估不同客户的价值，然后对这些客户进行细分；其次，一定要维持住最有价值的客户；另外，设法将易流失的客户转换成核心客户。

银行业开始分化

国内商业银行主要分为三大类。对于客户价值的认定，孙正表示：“应该用终身价值而非一次价值来衡量。”

虽然外资银行拥有丰富的服务经验，但目前主要集中于高端理财服务市场，与内外资银行的目标服务群体并不完全相同。刘立丰说：“外资银行比较重视高端客户，但对中国银行业来说，外资银行高端客户的开发和维护模式可能并不合适。”

对于国有商业银行来说，它们负有社会责任，需要向社会提供基础性服务。这些服务人数基数大、服务时间长但增值利润有限。银行排队问题已成为提高运营效率的拦路虎。

解决排队问题并不仅仅依靠增加网点和人员。新生代市场监测机构的调研显示，规模越大的银行产生的问题越多。问题的症结并非网点资源不足而是设备使用率未达到理想水平。

银行强调技术先进但消费者仍有顾虑。银行推出新产品但消费者认为与自己无关因为银行并未从消费者角度进行产品创新。银行有产品定位但消费者认为更多是价值错位。

实际上国内各大银行都已非常重视差异化服务将低端客户和简单交易迁移到自助渠道从而形成服务于不同客户群体的差别化服务体系。

银行客户群体的分化越来越明显。对于任何一部分客户银行都不能失去。对于投入回报高的客户提供面对面的个人辅导式服务；对于基础性服务则提供标准化自助服务让客户放心、有效率地使用。

就目前而言，让大多数人满意并保持忠诚并没有银行家们想象的那么困难。也许只需要速度再快一点、服务态度再好一点就能做到。

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