这是一家平凡的机械制造公司，旗下两个事业部分别生产小型包装机和小型食品机。如珠三角众多民营企业一样，他们以低价和快速模仿创新占据低端市场。尽管客户欢迎这些物美价廉的产品，却对不稳定的质量抱怨连连。为安抚客户，公司建立了庞大的售后服务网络，然而，年利润的大部分却回流至客户手中。销售额虽保持两位数增长，利润率却持续下滑。更糟糕的是，客户并未因此满足，他们仍抱怨不断，一有机会便选择更优质的进口产品。

痛苦的老板寻求咨询顾问的帮助。顾问提出一个问题：“你的服务收费吗?”老板瞪大眼睛回答：“当然不收!”顾问建议：“那就开始收费吧!”老板震惊，但最终决定尝试。

当售后服务部门被迫向客户收费时，他们发现仅凭维修机器无法实现。同时，他们发现自己能为客户提供更多服务：培训维护人员以减少停机时间、改善工艺以挖掘设备潜能、设计配套方案以实现总成本最低。直到有一天，他们发现两类产品常销往同一客户，完全有能力将这些产品与外部产品组合，为客户提供完整的产品线解决方案。客户愿意为此支付设备款的25%!

一年后，公司再次实现营收与利润率的同步增长，客户满意度也大幅提升。新利润来源于售后服务部门，该部门不仅实现服务收费，而且设备销售额占到公司的15%。该部门已更名为客户增值服务部。

这是一个真实的故事，道理却简单至极：客户愿意付费的服务才是他们真正需要的。无法为企业带来利润的服务，就无法为客户创造价值，也就不能指望客户真正满意。

然而，一些企业却常犯错误，将服务视为弥补产品不足的手段，忽略产品与服务的平行关系。服务与产品应共同为客户创造价值，而非相互弥补。

劳力士的广告诠释了这一点，他们的维修人员“正闲得发慌”，强调产品品质而非服务。相比之下，国内一些企业却宣称“我们的维修人员正一周7天，每天24小时为您服务”，试图用服务弥补产品不足。

服务应创造独立价值。一个同事的手机经历便是例证。尽管维修服务态度极佳，但频繁的质量问题仍让她对该品牌失去信心。相反，DELL电脑凭借有价值的服务赢得市场，他们明确定义服务价值并据此收费。

上汽通用汽车金融公司的案例也说明了这一点。他们的贷款利息高于银行，但总经理魏德明表示这真实反映了他们提供的服务价值。他们不期望通过低价竞争达到目标，而是致力于提供世界一流的服务。

有价值的服务源于对客户价值的深刻认知。降价并非不能成为优势，关键在于如何优化资源配置以提供更有价值的服务。深圳某房地产集团的物业公司便是成功案例。他们在降价后通过开发有偿服务实现盈利和客户满意度的双提升。

最后要强调的是，不要让服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务。你提供的服务必须具有独立价值并由顾客来评判。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场并满足客户需求。成功执行服务战略需要明确并了解你的顾客、确保顾客认识你、随时知道你做得好不好、知道哪里需要改进并不断改进自己。