客户世界||2009-03-11

在外包呼叫中心的运营中，电销员工的聘用与管理显得尤为关键。这需要我们深入探讨并设立切合实际的基本条件与用工机制。

外包呼叫中心业务主要分为呼出与呼入两部分，即英文中的inbound和outbound。呼出项目主要涉及数据清洗、客户回访、客户发掘以及电话营销等；而呼入项目则聚焦于技术支持、售后服务以及呼入式营销等。

尽管两种呼叫形式对电话销售员工的要求有所不同，但它们也存在共性。目前，外包呼叫中心对电话销售人员的素质要求并不十分明确，甚至可以说是没有任何限制。这种招聘意识在招聘流程上体现得尤为明显。在笔者的经历中，参与过众多面试，然而，最终成为合格销售人员的人数却不足面试人数的30%，其余70%在培训期或试用期便流失了。

电话销售人员流失在外包呼叫中心行业是普遍现象。虽然人力资源部门和运营部门经常会遇到这一问题，但若处理不当，便可能引发部门间的责任争执。笔者认为，外呼招聘环节之所以如此重复且低效，主要源于缺乏一套专业而准确的评定系统，即素质模型。

在招聘过程中，我们不仅要关注“硬要求”，如工作经验、学历水平和语言能力等，更要重视“软实力”，如抗压能力和团队合作精神等。这些“软实力”往往能够左右一个员工在工作中的表现。

为了更准确地评估应聘者的“软实力”，我们需要建立一套非人为的评测标准。这套标准应该以流失员工的共性问题为指导，提炼出那些可能影响员工流失的因素，并将其纳入招聘环节中。

同时，外包呼叫中心应建立“信息共享系统”，确保人力资源部门、培训部门和运营部门之间的信息畅通。通过不断更新员工信息、及时反馈员工表现，我们可以更全面地了解员工，从而制定更有效的用工策略。

此外，“统计步骤”也是不可或缺的一环。通过统计离职员工、业绩不达标员工以及合格员工的信息，我们可以分析出影响员工流失的“非人为”可控因素，进而制作出电话销售人员的素质模型。这将使原本难以捉摸的“软要求”变得有据可依，指导今后的招聘和用人工作。

总之，为了降低流失率、提高用工效率，外包呼叫中心必须建立一套健全的体制。这需要我们不断探索、实践并完善现有的用人和管理机制。